#HRCbarcamp19

HRC TRENDS 2019 BARCAMP

AGENDA

9:00 - Welcome coffee e registrazione partecipanti

09:30 - Benvenuto a cura di

Donatella Isaia Direttore Risorse Umane e Organizzazione VODAFONE ITALIA

Giordano Fatali President & Founder HRC GROUP

09:45 - WORKSHOP IN SESSIONE PARALLELA

12:00 - INSPIRING TALKS

Guido Stratta Head of HR Development, Training, Recruiting and Senior Executives ENEL

Alessandro Camilleri Direttore Sviluppo, Formazione e Organizzazione GRUPPO HERA

Manuela Quaglini Head of Transformation Italy & Greece, Business Services HR DANONE

Marta Luca Head of Human Capital Development and Change Management SNAM

12:45 - INTERNATIONAL TALENT PROGRAM AWARDS 2018

13:00 - Business lunch & networking time

Benvenuto a cura di

Workshop in sessione parallela

HR DIGITAL TRANSFORMATION

Pino Mercuri HR Director MICROSOFT

Empowering Employees in the Digital Age

L’era digitale ha portato con se cambiamenti radicali all’interno delle aziende, dovuti principalmente all’ impiego di tecnologie per ottenere maggiore efficienza e conseguentemente margini più alti. Il Cloud e l’IoT hanno permesso a nuovi modelli di business di emergere e ciò ha comportato di dover conferire un assetto nuovo a tutte le aree aziendali.

La strategia per permettere che ciò avvenga nel modo più naturale possibile è creare un posto di lavoro moderno, ripensato appositamente per il mondo digitale, in cui la persona è posta al centro dell’organizzazione e viene messa nella condizione di poter lavorare meglio grazie alle nuove tecnologie il tutto con maggiore agilità in modo da ottenere risultati ancora più positivi.

Il ruolo delle Risorse Umane assume quindi una posizione chiave in questo nuovo assetto, potendo sfruttare la moltitudine di dati che abbiamo a disposizione per combinare perfettamente le persone ai ruoli più inclini alle loro attitudini.

Alessandro Agosti

HR Director FINDOMESTIC

1.Clusterizzazioni top down (es. Talenti, Risorse chiave, Senior Manager). Hanno ancora senso?

2. HR da HRBP a INDIVIDUAL ADVISOR?

Gianfranco Poledda

Group HR Director HUMANITAS

La mia sfida più grande è far sì che le organizzazioni siano al passo coi tempi, sfruttando le tecnologie, e non permettere che queste schiaccino le persone; il loro compito è quello di liberare invece il loro potenziale e la loro bellezza. Lo scudo è il coraggio, la gentilezza la spada, cosi armati si va in battaglia.

Maurizio Martucci

Responsabile Organizzazione e Responsabile Amministrazione e Servizi HR ITALGAS

E se fossero gli stessi posti di lavoro degli addetti ai processi HR ad essere digitalizzati?

Le Funzioni HR devono imparare come "essere digitali", non più acquistare semplicemente prodotti digitali.

Alfonso Ioimo

Responsabile Organizzazione e Pianificazione Organici POSTEPAY

Le organizzazioni evolvono di pari passo con il mercato che ormai è sempre più proiettato nel DIGITAL?

Enrica Lipari

Digital Transformation Manager VODAFONE ITALIA

In un contesto “ambidestro” che supporta una trasformazione culturale così permeante, dalle nuove leadership skill, all’agile way of working fino al career journey, come può l’azienda garantire equità di incentivi sul versante Reward e Carriere, al fine di attrarre tutta la popolazione verso la Digital Transformation?

DIGITAL TRANSFORMATION REPORT BACK

DIGITAL LEARNING

Oliver Albrecht Managing Director SPEEXX ITALY – Vice President SPEEXX INTERNATIONAL

Il corporate training sta attraversando una rivoluzione: il digital learning sovverte il paradigma dell’apprendimento on the job, migliorando l’employee buy – in, la produttività e l’upskilling delle competenze su larga scala. Oggi l’e-learning è una delle industrie in maggior espansione: secondo un report Markets and Markets, si registra - nel 2000 - un incremento del +900%, con una dimensione del mercato LMS in crescita esponenziale: da 5,22 miliardi di dollari nel 2016 a 15,72 miliardi entro il 2021.

I tradizionali modelli di apprendimento “unidirezionale”, in cui il trainer è l’unico portatore del sapere, non bastano più. Per creare engagement e superare il senso di inadeguatezza rispetto alla trasformazione digitale che investe i mercati (rendendo obsolescenti gli schemi della formazione classica), è necessario cambiare il modo di pensare al learning. Ciò che ostacola l’evoluzione non è sempre di natura tecnica, ma culturale.

Cosimo Screti

Head of Knowledge Management BANCA MPS

Come ingaggiare le persone al tempo della formazione mandatory?

Quali metodi e strumenti utilizzare per rendere accessibile la formazione che serve, quando serve?

Giorgio Colombo

Direttore ICT & HR EDISON

TUTTI PRONTI PER ESSERE ON BOARD

Per pochi o per tutti?

Per dare consapevolezza e/o per cambiare modi di lavorare e comportamenti?

Per conoscere il digitale o per usarlo?

Solo competenze incrementali e/o nuove competenze?

Un asset/valore per le persone e/o un asset/valore per l’azienda?

Guido Stratta

Head of HR Development, Training, Recruiting and Senior Executives ENEL

Come imparare a disimparare? (milioni di stimoli)

Felice Valente

Head of Resourcing Learning & Development VODAFONE ITALIA

Come supportare i processi di trasformazione, riallineando e rinforzando le competenze individuali con l’output richiesto dalle job del futuro (Reskilling e Upskilling) e incrementando l’ingaggio degli employees?

Lucas Fabbrin

Global Learning & Talent Partner YOOX NET-A-PORTER GROUP

Come creare un’esperienza di digital learning basata sulle potenzialità del mondo digitale senza sostituire l’esperienza di apprendimento attraverso l’interazione umana?

DIGITAL LEARNING

REPORT BACK

WELFARE & WELLBEING

Cristina Sarnacchiaro Board Member AIPS ASSOCIAZIONE ITALIANA PSICOLOGIA SCIENTIFICA

Jobrapido, rende pubblici nel 2017 gli esiti di un’indagine promossa nell’ambito della propria community, secondo la quale l’85% non avrebbe alcun problema ad avere come responsabile di lavoro una donna. Un Quaderno di ricerca della Consob orientato allo studio della “gender diversity” evidenzia che l’arrivo delle donne nei cda ha migliorato le performance economiche delle rispettive aziende; i principali indicatori di redditività aziendale migliorano in proporzione con la rappresentanza femminile nei cda. Cosi come l’immagine e il clima aziendale. Una ricerca promossa da Federmanager, evidenzia che le donne in posizioni apicali sottolineano le proprie soft skills: per il 98% delle italiane emerge la determinazione e la tenacia, a seguire intuito, laboriosità e precisione.

Eppure, nonostante tutti gli strumenti messi a disposizione dal nuovo Welfare (dallo Smart working agli Asili Nido aziendali e ai servizi di Maggiordomo in azienda) l’ISTAT dichiara che durante il 2011 le donne che hanno dato le loro dimissioni a seguito della nascita di un figlio sono state nel nord Italia 11.138. Inoltre, gli organi deputati al monitoraggio della situazione occupazionale nazionale e regionale descrivono il fenomeno delle dimissioni da lavoro delle neo-mamme come un fenomeno in continua crescita.

La Direzione Scientifica di Psicologia Scientifica ha elaborato un percorso di 10 incontri individuali e di gruppo la cui finalità è quella di fornire alle mamme, che scelgono di lavorare full time e di investire nella loro carriera professionale, le skill necessarie per poter vivere serenamente e senza sensi di colpa il loro ruolo di mamma-lavoratrice e al tempo stesso di poter individuare proattivamente eventuali segnali precoci di sofferenza emotiva dei loro figli.

Ci rivolgiamo alle aziende che credono nella diversity e nella maggiore inclusione delle donne all’interno delle loro organizzazioni, come una delle leve strategiche per poter competere e riuscire a differenziarsi su scenari economici sempre più fluidi ed imprevedibili. Essere “mamma e lavoratrice” traendo completa soddisfazioni da entrambi i ruoli, è possibile! www.psicologiascientifica.it

Federica Di Lauro

Responsabile People Care & Benefit ITALGAS

E se la retribuzione fosse composta in gran parte da Welfare?

Gabriella Giglio

Professional Learning & Welfare Manager PIRELLI

Quale scenario futuro per il welfare aziendale? Quali direzioni intraprendere?

Valutiamo gli impatti e i risultati delle politiche welfare o sviluppiamo la strategia di welfare legata all’engagement?

Nadia Bertaggia

VP HR Mediterranean Region SODEXO

Come possiamo realmente generare il benessere delle persone per generare sviluppo e profitto?

Barbara Aboaf

Head of Health, Safety & Environment VODAFONE ITALIA

Come possiamo sviluppare politiche di benessere organizzativo sempre più integrate con le politiche di welfare aziendale e vicine ai bisogni delle persone e di conseguenza mirate al miglioramento del clima organizzativo nel quale viviamo?

WELFARE & WELLBEING

REPORT BACK

NEW JOBS & INDUSTRIAL RELATIONS

Emanuele Barberis Partner CHIOMENTI

Il 2019 sarà un anno di opportunità, nonostante lo scenario legislativo si sia irrigidito sotto diversi aspetti.

Protagonisti di questa prospettiva saranno molteplici fattori, quali, ad esempio, gli accordi sindacali di secondo livello, per trovare soluzioni innovative, di equilibrio e a “misura di impresa”, nuove modalità di incentivazione e retention, sempre più orientare su meccanismi di remunerazione non monetaria e di gestione flessibile della prestazione lavorativa, nonché una rivisitazione dei modelli organizzativi, per fronteggiare un fisiologico passaggio generazionale. Tutto ciò richiede di ripensare il concetto di lavoro subordinato e autonomo tradizionalmente inteso, con nuovi schemi di valorizzazione delle competenze professionali, di mobilità del personale, di tutela del patrimonio datoriale e di gestione dei relativi processi, per mezzo di strumenti altamente tecnologici.

Infine, le novità in materia di ammortizzatori sociali e la riforma pensionistica offrono, per la gestione delle risorse e le riorganizzazioni aziendali, diversi spunti di riflessione e opportunità da cogliere.

Gaia Giappichelli

Head of Industrial Relations BASSILICHI

Relazioni Sindacali vs Industrial Relations per affrontare le sfide del 2020

In questa fase di profondi cambiamenti organizzativi, avete utilizzato tecniche innovative o metodi nuovi per creare engagement tra tutti gli stakeholder per garantire nei momenti complessi dell’azienda (riorganizzazione/ristrutturazione) un consenso sociale?

Alberto Zanzi

HR Director CAP HOLDING

Come possiamo semplificare e/o innovare gli istituti e le prassi del diritto del lavoro valorizzando l’apporto delle nuove tecnologie e la nuova filosofia che sta alla base degli smart/agile jobs?

Quali elementi innovativi possiamo inserire nella contrattazione collettiva per valorizzare le possibilità che ci offrono/offriranno le nuove tecnologie e le nuove forme di lavoro smart/agile?

Giovanni Piccirillo

Head of Industrial Relations & Labour Legislation ERICSSON

Da lavoratore a professionista

La Legge sulla rappresentatività è davvero necessaria?

Antonio Nigro

HR Group Director RIELLO

Le relazioni Sindacali nell’era della new economy

Con quali modalità e strumenti si possono formare “Enti intermedi” tra lavoratori ed imprese che, nel rispetto delle parti, consentano di avvicinare realmente i lavoratori alle strategie aziendali?

Davvero le aziende caratterizzate da approcci “includenti e totalizzanti” in cui il privato e la vita lavorativa si mescolano, sono da considerarsi i modelli vincenti ed apprezzati nel lungo termine? (Azienda o Social Community?)

Clemente Perrone

Chief HR & Organization Officer SIRTI

Digitale al centro del dialogo con le Parti Sociali per il miglioramento della competitività nel mondo dei servizi

Il digitale nel confronto con le Parti Sociali: cosa manca per gestirlo come opportunità piuttosto che come minaccia?

Massimilano Longo

Trade Union Relations Manager VODAFONE ITALIA

Contrattazione di I e II livello: quale la necessaria evoluzione per garantire il sostegno alle nuove sfide del business

NEW JOBS & INDUSTRIAL RELATIONS

REPORT BACK

EMPLOYER BRANDING & TALENT ACQUISITION

Gabriele Molteni Founder & CEO ARCA24

La rivoluzione digitale ha cambiato definitivamente la comunicazione e il modo di attivare campagne di talent acquisition. L’employer branding è efficace solo se contestualizzato in uno strumento di talent acquisition che faciliti le innumerevoli interazioni con i candidati che sono passati da locale a globale producendo quantità di dati difficilmente gestibili dall’essere umano. Strumenti efficaci di talent acquisition devono fornire a HR la possibilità di gestirne l’immensa quantità di informazioni attraverso l’intelligenza artificiale e focalizzarsi su processi ad alto valore aggiunto.

Non esiste Employer Branding senza un progetto strutturato di Talent Acquisition che è il motore necessario perché questa abbia la giusta efficacia.

Andrea Pedrini Country Manager Italia VISIOTALENT - CLEVERCONNECT GROUP

Visiotalent: il video colloquio on demand per un’esperienza di selezione eccezionale.

Oggi i dati ci dicono che il 78% dei candidati invitati apprezzano e fanno il percorso di video colloquio On-Demand proprio perché è utile in termini di opportunità e di esperienza.

Alcuni i punti importanti:

• Una efficacissima e efficientissima esperienza User (selezionatore) che porta ad un risparmio di tempo e una miglior qualità dei candidati

• Employer Branding aziendale (immagine innovativa)

• Esperienza Internazionale (Visiotalent - Gruppo CleverConnect)

• On-demand interview and Live interview + personalizzazione

• Integrazione con qualunque ATS per migliorare il processo e le attività permettendo una memorizzazione delle informazioni (On-demand / Live video)

Fabio Comba

HR Director KPMG ADVISORY

STEM: i più ricercati sul mercato! Come facciamo ad attrarli, motivarli e ingaggiarli?

Marta Raimondi

Resourcing & Employee Experience Manager VODAFONE ITALIA

Su cosa il design dell’employee experience, deve focalizzarsi affinché cambi l’immagine dell’azienda e quindi anche la percezione dell’azienda come datore di lavoro (c,d, EB)?

EMPLOYER BRANDING & TALENT ACQUISITION

REPORT BACK

PEOPLE & TALENT DEVELOPMENT

Monica La Cava Head of Learning Organization Strategy ALTAFORMAZIONE

Stefano Guacci Digital Learning Manager ALTAFORMAZIONE

Viviamo in un'epoca di cambiamenti tecnologici senza precedenti e di rapida espansione globale, due enormi forze di cambiamento che insieme stanno trasformando come sarà il lavoro in futuro, quando tutto ciò che è mentalmente o fisicamente di routine o prevedibile può e sarà sostituito dall'automazione. Come possiamo affrontare la sfida dell’innovazione digitale nell’attuale contesto caratterizzato da un business in continua accelerazione, da un mondo del lavoro in trasformazione e da un livello di motivazione “critico” delle persone?

L’ intervento, analizza alcuni dei principali trends in atto e pone l’accento sul legame sempre più forte tra futuro del lavoro e apprendimento continuo come leva strategica per la crescita delle persone, con l’obiettivo di stimolare una riflessione critica dei partecipanti rispetto al tema dello sviluppo del talento nelle organizzazioni.

Valeria Ferreri

EMEA HRBP FLEX

Come innovare la carriera tecnica trasformandola in una leva per il change management?

Alessandro Camilleri

Direttore Sviluppo, Formazione e Organizzazione GRUPPO HERA

Come conciliare engagement e satisfaction survey in modo agile?

Fabio Parmeggiani

HR VP Italy SCHNEIDER ELECTRIC

Come accelerare un processo di cambiamento culturale che metta al centro l’apprendimento continuo (Life Long Learning) come elemento chiave per lo sviluppo dell’innovazione?