"Qual è l'idea di innovazione in Snam?
​Quali sono i benefici che state ricercando attraverso questa idea?

Nonostante il periodo estremamente complicato, Snam sta continuando a garantire sicurezza e affidabilità delle forniture di gas e nel medio lungo periodo si sta lavorando affinché Snam sia partner e guida del processo di transizione ecologica ed energetica. Tutto il compartimento energetico è chiamato a fare un salto in avanti rispetto la capacità di rispondere alle sfide del contesto.
​L'adozione dell'innovazione e della tecnologia, da parte dell'impresa e delle persone, è un fattore abilitante chiave per vincere queste sfide.
​La tecnologia per Snam deve essere rilevante per le persone e avere una capacità di incidere nei processi e nel lavoro quotidiano. Ma deve essere anche inclusiva: quando si applica non può lasciare indietro nessuno.

In quale ambito state facendo le esperienze più interessanti?
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​Abbiamo tanti esempi significativi, ne cito due in particolare:
​1) Abbiamo adottato sistemi di manutenzione predittiva sugli apparati Snam che, dovendo garantire una continua operatività 24/7, possono minimizzare i costi ma anche i tempi di fermo macchina, grazie a un sistema che raccogliere 1 miliardo e 200 milioni di dati dalle 53 turbine che spingono il gas. Abbiamo una Data Platform e un'applicazione di AI che analizza e incrocia real time i dati. Grazie a questo sistema si è predetto un malfunzionamento che è costato il 90% in meno rispetto al costo che avremmo dovuto sostenere a fronte di un fermo macchina di 4/5 mesi.
​2) Abbiamo un sistema di Workforce Management per tecnici e operai che sul territorio ricevono giornalmente l'elenco delle attività del giorno e i materiali necessari per svolgerle. Questo ha permesso di non dover passare in ufficio minimizzando i contatti (utilissimo nel periodo pandemico). Inoltre andando direttamente sul posto di lavoro la percorrenza si è ridotta del 15% di kilometri all'anno."

"Quali sono le buone ragioni per implementare una strategia di wellbeing?

La definizione data dall'International Labour Organization di corporate wellbeing è tutto quello che l'azienda fa per garantire una migliore qualità dell'esperienza lavorativa per i propri lavoratori, dove ciascuno può esprimere al meglio il proprio potenziale umano. Parliamo quindi dell'insieme dei processi e sistemi integrati volti a supportare le persone nei momenti di bisogno personale e professionale, dove queste due dimensioni sono due elementi intrecciati.

In un mondo che si sta trasformando i modelli organizzativi non possono più essere quelli del secolo scorso.
​Come in tutte le dimensioni strategiche nelle trasformazioni di impresa la direzione HR deve andare dall'amministratore delegato con un business case che riduca i costi e aumenti i ricavi.
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​Dati recenti del Politecnico di Milano di Gallup:
​-44% delle aziende ha difficoltà ad attrarre talenti.
​-45% dei dipendenti pensa di cambiare lavoro nei prossimi 12 mesi.
​-Tra gli elementi di scelta del lavoro c'è anche l'offerta dell'esperienza lavorativa (benessere e caring leadership).

L'aumento di turnover e la difficoltà di coprire le posizioni vacanti hanno un impatto stimato tra il 10% e il 12% sul costo del lavoro.

Dati dell'ultima ricerca Gallup risalente a un mese fa:
​-il 14% dei dipendenti (europei) non si sente incluso e valorizzato nell'organizzazione.
​Questo è un dato drammatico se pensiamo che l'engagement è l'indicatore meglio correlato con i dati di produttività e creatività.
​Dove c'è creatività c'è capacità di innovare: le persone sono portatrici di innovazione in quanto sono in grado di abbracciare le tecnologie e declinarle in base alla propria organizzazione.

Un ricerca dell'università Cattolica, che considera il mercato italiano, dimostra che le organizzazioni che adottano politiche di wellbeing chiamate "wellbeing champion", ovvero più strutturate e efficaci, hanno dei dati di engagement del 15% migliori rispetto al resto del campione.

Qual è il maggior ambito di innovatività in ottica di wellbeing e come lo si osserva?

La domanda più ricorrente che ci rivolgono le aziende è: come posso innovare la strategia di corporate wellbeing?
​Ma questa domanda è sempre molto focalizzata sul cosa posso offrire? Non crediamo sia il modo giusto per arrivare all'obiettivo.
​Oggi misuriamo l'innovatività delle politiche di corporate wellbeing usando 5 assi:
​-coerenza strategica
​-cultura dell'ascolto
​-offerta integrata di wellbeing
​-capacità di engagement
​-misurazione degli impatti: è fondamentale dotarsi di un approccio al dato completamente diverso dal passato. Non misurando solo i dati in termini di output, che è un primo livello di indagine, ma dotandoci di una serie di indicatori che monitorino lo stress, la capacità di work life balance e mental health. Questi indicatori esistono in letteratura con metriche scientifiche e documentate per usarle nelle organizzazioni."

Qual è la nozione di benessere che emerge dal mondo delle neuroscienze?

È una nozione che tiene conto delle trasformazioni in atto negli ultimi decenni. La cifra significativa ed evidente è che queste trasformazioni avvengono in modo molto rapido. La specie umana si è evoluta per la maggior parte in un ambiente stabile e lineare, in una condizione di cacciatore - raccoglitore: le evoluzioni che lo hanno interessato però sono avvenute in modo sempre più rapido e l’Uomo non è abituato a doversi adattare in modo così veloce, soprattutto se la trasformazione avviene in modo esponenziale piuttosto che lineare. Il nostro sistema cognitivo non è in grado di percepire questa esponenzialità. Oggi le tecnologie ci possono accompagnare in questa trasformazione.

Questa continua richiesta di adattamento da parte del contesto quindi ci tiene in una situazione permanente di stress?

Esattamente, i termini “digital dysfunction” e “zoom fatigue” sono emersi sempre di più nella letteratura a testimonianza del fatto che non siamo in grado di interagire in modo positivo con la tecnologia. Da un lato si crede di poter gestire questa complessità col multitasking, che però comporta una caduta della produttività e, in alcuni casi, un aumento dei rischi. Un elemento da citare è che, durante il covid, è stato osservato che il carico cognitivo durante le call digitali aumenta in modo evidente perché siamo nati, in quanto esseri umani, per fare interazione face-to-face: nel momento in cui questa avviene in un contesto digitale dobbiamo compensare alla mancanza di comunicazione non verbale, e il cervello quindi va sotto sforzo. Ci sono quindi una reazione ed un impatto fisiologici ai nuovi contesti digitali che andranno ad aumentare sempre di più, soprattutto se si pensa al web 3.0 e al metaverso, con una presenza digitale sempre più persistente.

Che tipo di innovazione è necessario introdurre nella cultura manageriale in questo scenario che disegni?

Io preferisco parlare di trasformatività, un neologismo che descrive meglio la continua persistenza della trasformazione. Le pratiche manageriali influenzano il wellbeing e alcuni economisti hanno iniziato a calcolare l’impatto economico che queste hanno: in ambito Nord americano, i conflitti vita – lavoro generano fino a 120 miliardi di costi alla sanità, costi che sono messi a carico della comunità e che hanno un legame incontestabile con l’ambiente lavorativo. L’azienda quindi si deve fare carico del nostro wellbeing, nelle sue componenti body, mind e brain, per poter generare una società sana e sostenibile.

Di che cosa si deve dotare oggi un’organizzazione fit for the future?

Dalla nostra esperienza, la modernità è già presente ma è distribuita in modo diseguale: le tecnologie esistono e hanno dei costi abbordabili, ma manca la consapevolezza del fatto che queste tecnologie aiutano a creare un approccio di wellbeing data driven. Se vogliamo creare delle rotture comportamentali, bisogna creare consapevolezza; il secondo aspetto è la persistenza, presentando dei protocolli di applicazione della rottura innescata. La tecnologia può essere sfruttata produttivamente per progettare interventi di wellbeing basati sul funzionamento fisiologico e cognitivo del soggetto. Quindi credo che le tre competenze fondamentali per il prossimo futuro siano:

1.     La capacità di creare consapevolezza, del sé e degli altri

2.     La metacognizione, capire i nostri processi cognitivi attraverso delle pratiche di allenamento, in virtù della plasticità cerebrale

3.     L’enterocezione, cioè la consapevolezza di come funzioniamo dal punto di vista fisiologico, grazie a delle tecnologie che ci aiutano a tracciare i nostri parametri vitali, come il battito cardiaco, e usando questi dati per modificare i nostri comportamenti e mantenendo questa modifica.

È importante che questo cambiamento inizi ai vertici, dai comportamenti manageriali, per poi scendere di livello, mantenendo sempre una certa coerenza.