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L’annuale primo appuntamento della Community che si pone l’obiettivo di dar seguito all’Osservatorio sui trend dell’HR, di raccogliere le provocazioni degli speaker e promuovere una riflessione proattiva e corale su 6 driver e relativi approfondimenti.

AGENDA

—— PLENARY SESSION (9.00-10.45) ——

09:15 
​ Welcome e Anteprima CEO4LIFE a cura di Giordano Fatali President and Founder HRC GROUP

09:45
​ LET’S SHAPE THE WORLD OF WORK FOR THE BETTER

Guido Stratta Direttore People and Organization ENEL

Gianluca Perin Country Italy & Global Business Lines Chief HR & Organization Officer GENERALI ITALIA

Peter Durante Chief Human Resources Officer ITALGAS

Paola Boromei EVP Human Resources & Organization SNAM

Ilaria Maria Dalla Riva HR & Organization Director VODAFONE ITALIA

Moderano i lavori:

Marco Gallo, Managing Director HRC COMMUNITY

Marco Autorino, SHRM-SCP & CEO CONTAMINACTION UNIVERSITY

10:45 
​WRAP-UP
​Federico Francini, Country Manager WORKDAY ITALY


—— PARALLEL SESSION (11.00-13.00) ——

WELFARE TRENDS

LABOUR TRENDS

TALENT TRENDS

TRAINING TRENDS

DIGITAL TRENDS

ORGANIZATION TRENDS – HR data driven

Welcome e Anteprima 
​CEOforLIFE

Giordano Fatali
​President and Founder
​HRC GROUP


LET’S SHAPE THE WORLD OF WORK FOR THE BETTER

PLENARY SESSION



Guido Stratta 
​Direttore People and Organization ENEL

Gianluca Perin 
​Country Italy & Global Business Lines Chief HR & Organization Officer GENERALI ITALIA

Peter Durante 
​Chief Human Resources Officer ITALGAS

Paola Boromei 
​EVP Human Resources & Organization SNAM

Ilaria Maria Dalla Riva 
​HR & Organization Director VODAFONE ITALIA
​

WRAP-UP

Federico Francini
​Country Manager WORKDAY ITALY



PARALLEL SESSION

Digital Masterclass


WELFARE TRENDS



TECHNICAL OVERVIEW

Paolo Gardenghi
​Responsabile Area Welfare UP DAY


LA PAROLA AGLI HR


Alberto Lapi 
​Head of Employee Relations and HR Policies for Italy, Central Europe, Greece ACCENTURE

Il benessere aziendale nella “long-covid society”: come ripensare a engagement, creatività e purpose

SUGGESTIONI/CONSIDERAZIONI/SOLUZIONI
​EMERSE DAL TAVOLO DI LAVORO:

5 TRENDS PER TENERE VIVA LA COMMUNITY AZIENDALE

• DOMANDA DI BENESSERE MENTALE: supporto psicologico per gestire il benessere; favorire la socializzazione.

• DOMANDA DI SENSO / PURPOSE: trasformare i valori aziendali in comportamenti concreti.

• DOMANDA DI OCCUPABILITA’: necessità di rilanciare il saper fare per acquisire competenze solide.

• DOMANDA DI BENESSERE FISICO

• DOMANDA RELAZIONALE


Stefano Angilella 

HR Lead Italy and Poland AVANADE ITALY

Welfare e wellbeing: come creare un contesto aziendale che massimizzi l’employee experience attraverso la flessibilità di benefits, organizzazione del lavoro e dei percorsi di sviluppo professionale.

SUGGESTIONI/CONSIDERAZIONI/SOLUZIONI
​EMERSE DAL TAVOLO DI LAVORO:

• Tempo come benefits

•  Necessità di un percorso di mindset change

•  Piattaforma di welfare come veicolo di formazione e trasformazione culturale sulle best practice

•  Welfare/Wellbeing sostenibile ambientale, temporale

Giovanna Conzi
​Director, Head of Talent, Training and Development 
​GENERALI INVESTMENTS 

Come sviluppare e potenziare il people engagement nel new normal?

SUGGESTIONI/CONSIDERAZIONI/SOLUZIONI
​EMERSE DAL TAVOLO DI LAVORO:

• Ripensare l’employee experience considerando le differenze generazionali garantendo l’engagement e l’entusiasmo di tutta la popolazione aziendale

• Attrarre, fare onboarding e investire sulla Generazione Z implica ripensare spazi e orari di lavoro in ottica flessibile, proporre opportunità di training professionalizzante e ad alto valore aggiunto e posizionare l’employer branding in ottica di sostenibilità

• Il ruolo chiave dell’individuo nel definire nuove iniziative e misure all’interno del Sistema Welfare integrando una governance aziendale centralizzata

• Offrire una prospettiva chiara ed esaustiva di tutti gli elementi di Welfare a disposizione dei dipendenti per aumentare la consapevolezza e la soddisfazione rispetto all’offerta disponibile

• Misurare l’impatto delle inizative in termini di KPIs e gli effetti sulle persone


Daniele Amati
​Country HR Italy NOKIA

Welfare emotivo: come sviluppare il benessere ed il potenziale personale del dipendente, e che impatto potrebbe avere sul business?

SUGGESTIONI/CONSIDERAZIONI/SOLUZIONI
​EMERSE DAL TAVOLO DI LAVORO:

• PERSONALIZZAZIONE DELL’OFFERTA

• INGAGGIO E SENSO DI APPARTENENZA

• ORGOGLIO

•  ECOSISTEMA

• CRESCITA INDIVIDUALE E CRESCITA COLLETTIVA CON CONSEGUENTE CRESCITA DELL’AZIENDA (SVILUPPO DI USE CASES PER IL BUSINESS AZIENDALE. TEAMWORK)

• GIOVANI TALENTI E NEW HIRES

• GOVERNANCE CON HR O SENZA?


Barbara Aboaf 
​HR & Organization, Head of Health,Safety&Environment 
​VODAFONE ITALIA

Laura Grasso
​Head of HR Corporate Functions 
​VODAFONE ITALIA

La gestione dell’incertezza alla luce della fase di transizione e del new normal: come sviluppare nuovi e diversi servizi ed aumentare l’engagement dell’employee?

SUGGESTIONI/CONSIDERAZIONI/SOLUZIONI
​EMERSE DAL TAVOLO DI LAVORO:

• Ascoltare le persone-lavorare su engagement delle persone a livello delle organizzazioni per costruire percorsi di welfare/wellbeing condivisi

• Comprendere l’individuo nelle sue abitudini, passioni per capire non solo l’oggi ma i needs di domani. No offerta standardizzata ma bisogni individuali

• Centralità delle persone con attenzione al benessere dell’individuo come persona e non solo come dipendente

• Azienda come portavoce di strumenti utili anche al territorio

• Servizi più smart

• Far fronte all’isolamento organizzativo

• Includere  e allargare l’offerta ai componenti della “famiglia”

• 3 aree di richiesta che emergono o che hanno accelerato: prevenzione della salute-previdenza-benessere psicofisico


LABOUR TRENDS




TECHNICAL OVERVIEW

Davide Boffi 
​Partner, Head of Employment and Labour group, Italy DENTONS


LA PAROLA AGLI HR


Gianni Airoldi
​Head of Industrial Relations, Labour Law and Welfare ACEA GROUP


Salvatore Rubbo
​Responsabile Human Resources & Organization GORI

Lavoro agile post fase emergenziale. Disconnessione: obbligo o diritto?

SUGGESTIONI/CONSIDERAZIONI/SOLUZIONI
​EMERSE DAL TAVOLO DI LAVORO:

• Riconoscimento indennità per remunerazione spese e buoni pasto. Discussione sulle pratiche applicate dalle aziende ed aspettative future. Allo stato attuale non sussistono obblighi o vincoli.

• Disconnessione, collegata strettamente all’orario di lavoro, ipotesi di riconoscimento di lavoro straordinario, mediante accordi sindacali.


Antimo Ricciardi 
​HR Director ALMIRALL & POLICHEM SWISS

Come conciliare la continuità delle competenze in ambienti di lavoro in rapido cambiamento?

SUGGESTIONI/CONSIDERAZIONI/SOLUZIONI
​EMERSE DAL TAVOLO DI LAVORO:

• Ricambio generazionale: messo in crisi dal blocco dei licenziamenti; individuale (art. 4 92/2012); Fondo Tris potenzialmente utile ma limitato al settore chimico (4/12 decreto interministeriale); contratto di espansione troppo oneroso mix contratto di prossimità nell’ambito di un contratto di espansione

• Formazione: modalità remoto vs burocrazia necessaria per rimodulare competenze; cambiamento strutturale che deve essere supportato  da adeguati strumenti aziendali/normative (es. Rigidità jd)

• Smart Working: necessità di maggiore precisione nella regolamentazione (sicurezza/riservatezza e confidenzialità dati); regolamentazione

Antonio Davanteri 
​Head of Industrial Relations AUTOGRILL ITALIA

Come creare una nuova convergenza con le parti sociali per costruire un nuovo «modello» di negoziazione nella gestione della contrattazione nazionale o di un integrativo?
​• Quale leve adottare
​• Come rendere il sistema più flessibile


Andrea Chiesa
​Labour Relations Officer ING

Smart Working post Covid: il ruolo della contrattazione collettiva

SUGGESTIONI/CONSIDERAZIONI/SOLUZIONI
​EMERSE DAL TAVOLO DI LAVORO:

• Andare oltre le previsioni del CCNL in tema di smart working in ottica di maggior flessibilità da parte della contrattazione collettiva aziendale

• Diffondere la cultura del “lavoro per risultati”

• Regolare le modalità di disconnessione e di rientro in azienda

Massimiliano Crespi 
​Direttore Human Resources 
​SEA MILAN AIRPORTS

Come coniugare l’esigenza di rightsizing indotta dalla crisi da covid 19 con gli obiettivi di modifica del mix generazionale pianificati pre covid?

SUGGESTIONI/CONSIDERAZIONI/SOLUZIONI
​EMERSE DAL TAVOLO DI LAVORO:

• Contratto di espansione: luci e ombre nel recente restyling della finanziaria 2021

• Contratto di prossimità: da approfondire, come strumento che deroga anche alla contrattazione collettiva nazionale e che potrebbe “creare spazio” per un ricambio generazionale

• Ruolo della contrattazione collettiva, anche nell’esperienza dello smart working e del fondo nuove competenze


Massimiliano Longo 
​Trade Unions Relations Manager
​VODAFONE ITALIA

Dopo la gestione dell’emergenza, quali saranno le direttrici della ripresa e quali gli ostacoli principali nei processi di trasformazione e nell’interlocuzione con le Organizzazioni Sindacali?

SUGGESTIONI/CONSIDERAZIONI/SOLUZIONI
​EMERSE DAL TAVOLO DI LAVORO:

• Il sindacato non può essere interpellato quando fa comodo, ma è necessario interrogarlo costantemente.

• Istruire le organizzazioni sindacali per non creare polveroni

• Migliorare l’interlocuzione con le RSU per generare uno scambio


TALENT TRENDS




TECHNICAL OVERVIEW

Gianluca Bonacchi
​Recruitment Evangelist INDEED


LA PAROLA AGLI HR


Luca Lanetta
​Head of Group HR Management 
​GRUPPO BANCARIO ICCREA

Il Talento è una espressione collettiva. Serve ridefinire il concetto di «BA» in azienda per favorirne l’emersione e lo sviluppo.
​Come ridefinire la Candidate e l’Employee Experience in smart working? Come lo smart working incide sullo sviluppo del Talento, e come favorire nuove forme di contaminazione per sostenerne lo sviluppo ed emersione?

SUGGESTIONI/CONSIDERAZIONI/SOLUZIONI
​EMERSE DAL TAVOLO DI LAVORO:

•  NUOVI PARAMETRI PER INDIVIDUARE I  TALENTI : CONDIVISIONE E GENEROSITÀ

• MAPPARLI STUDIANDO LE INTERAZIONI ANCHE TRAMITE ONA (organizational network analysis)

• SOSTENERE I TALENTI LAVORANDO SUI CAPI : ROLE MODEL - MENTORSHIP (reverse)

• AMBIENTE  COME FATTORE ABILITANTE LA COLLABORAZIONE IN OTTICA PYGITAL: CONIUGANDO AMBIENTE FISICO E DIGITAL

• IN UFFICIO NOI (spazio comune) --- DA CASA  IO + SPAZI IBRIDI DI COWORKING

• PROMUOVERE CONFRONTI INFORMALI PER SOSTENERE L’INNOVAZIONE CON AZIONI DIGITAL PER RECUPERARE L’INFORMALITÀ: MORAL EVENTS – STANZA CON ZOOM SEMPRE APERTA (sia nello spazio fisico che intranet)

Larissa Hirata
​Talent Acquisition Manager Italy 
​PHILIP MORRIS ITALIA

ONBOARDING.
​Come è cambiato il processo di onboarding nelle aziende durante il Covid-19. Quali sono le azioni da mettere in atto per poterlo rendere sempre più efficace in un mondo che va sempre di più verso la remotizzazione frequente.

SUGGESTIONI/CONSIDERAZIONI/SOLUZIONI
​EMERSE DAL TAVOLO DI LAVORO:

• Struttura definita e Trasparenza / allineamento delle aspettative

• Focus nell’entry level (Internship) VS Cultura aziendale

• Interazioni. coinvolgimento & azioni di Caring

• Buddy 2.0 

Alessandro Renna
​Global Head of Talent & Reward 
​KEDRION BIOPHARMA

In un ambiente lavorativo basato sul remote working, come valorizzare e sviluppare le prestazioni delle persone? Come deve cambiare lo STILE DI LEADERSHIP per accogliere questo nuovo paradigma di performance management?


Mariluce Geremia
​Executive VP Human Resources Director 
​SAN MARCO GROUP

Quali CARATTERISTICHE e VALORI deve avere un talent alla luce del nuovo piano industriale 21-23

SUGGESTIONI/CONSIDERAZIONI/SOLUZIONI
​EMERSE DAL TAVOLO DI LAVORO:

• Allargare la platea dei raters per riconoscere il lavoro in team e per progetti cross-funzionali

• Introdurre la logica dei social – check in frequenti

• Voice: dare spazio ai feedback dal basso

• Comportamenti dei mgr e cambiamento culturale – gradualità!

• Zoom fatigue da superare – strutturare meglio i tempi di lavoro e una etiquette del way of working

• Reverse mentoring

• Looking forward: instant feedback, bottom-up feedback


Francesca Magrassi
​ Resourcing & Employer Branding Manager VODAFONE ITALIA

Elisa Milletti
​Recruiting Specialist VODAFONE ITALIA

Giacomo Moussanet
​Talent Development Lead VODAFONE ITALIA

Nuovi modelli di Leadership post Covid.
​Come è cambiato post-covid quello che cerchiamo nelle persone che vengono assunte/promosse su ruoli manageriali?

SUGGESTIONI/CONSIDERAZIONI/SOLUZIONI
​EMERSE DAL TAVOLO DI LAVORO:

• Cambio mix nell’Employer Value Proposition: maggior focus su location e flessibilità

• Maggiore focus su processo di Onboarding

• Percorsi di leadership modulari


TRAINING TRENDS



TECHNICAL OVERVIEW

Paolo Carnovale 
​Country Director - Italy GOODHABITZ


LA PAROLA AGLI HR


Enrico Gambardella
​People Lead AVIVA

Come faremo a valutare l’efficacia della formazione face to face, on line, self learning e on the job nel prossimo futuro.

SUGGESTIONI/CONSIDERAZIONI/SOLUZIONI
​EMERSE DAL TAVOLO DI LAVORO:

• Non si tornerà indietro! Possiamo ipotizzare per il futuro solo una via di mezzo tra formazione on line e formazione in aula. Quest’ultima rappresenta ancora una forma primaria e insostituibile di formazione, soprattutto per alcune realtà aziendali e figure professionali.

• Nuova tendenza da sperimentare in ambito formativo è l’autogestione, in cui ognuno può scegliere i propri moduli, orari e tempi in base ad un’offerta sempre più 24/7 e corsi attivabili in pochi minuti


Fabio Nebbia
​HR Director COOPSERVICE
​

Trasformare i nostri progetti formativi in un’esperienza coinvolgente di learning continuo, arrivando sempre più in profondità nella nostra organizzazione, attraverso le forme comunicative adatte al future of work

SUGGESTIONI/CONSIDERAZIONI/SOLUZIONI
​EMERSE DAL TAVOLO DI LAVORO:

• Scenario VUCA, evoluzioni esponenziali, tecnologia da rincorrere, dinamiche demografiche, future of work, gradi di separazione, generazioni a confronto, 7 secondi, mail, si comunica per slogan e si impara per emozioni e influencers, i socials……

• Pandemia, accelerato remotizzazione e lavoro agile

• Azienda: da esperienza totalizzante a dispacciatrice di attività ed obiettivi, da seconda casa a luogo di connessione

• Necessità di connettere, dare identità all’azienda ed alle persone, dare sicurezza…manca la seconda casa che strutturava il tempo

• Dare significato ed efficacia alle parole, comunicazione fondamentale, tutto comunica

• Learning: trasmettere identità, connessione e naturalmente reskilling

• Il concetto di fertilizzare continuamente per tenere connessi e dare messaggi

• La fruizione diventa individuale, in luogo individuale, l’emozione diventa necessaria, come le parole ricorrenti e l’interattività

• Il learning ed il comunicare diventano compito ed obiettivo per i managers e per i collaboratori es autoformazione


Giorgio Bassani
​Human Resources, Organisation & Social Accountability Global Senior VP INTERCOS


Da qualche anno abbiamo rivisto il nostro modello di Leadership T&D e ora ci stiamo interrogando su come valorizzare al massimo la leadership femminile agendo su due driver principali di intervento

a)  Azioni a supporto del rafforzamento delle leader in azienda: attenzione alle promozioni, coaching e sviluppo delle leader

b)  Introduzione di temi e attività di formazione volte a diffondere e valorizzare un approccio più femminile alla leadership con particolare attenzione alla leadership partecipativa, alla Caring leadership, al manager come coach

1. Ha senso parlare di una leadership al femminile?

2. Se sì quali sono le caratteristiche che la rendono più efficace nella gestione di un’organizzazione (con particolare attenzione alla new normality che stiamo vivendo ora)

3. Quali azioni possono essere implementate per favorire e supportare la crescita di leader donne all’interno di un’organizzazione

SUGGESTIONI/CONSIDERAZIONI/SOLUZIONI
​EMERSE DAL TAVOLO DI LAVORO:

• Il modello di leadership adottato in azienda non può che essere uno solo. Siamo sempre più consapevoli che il “genere” fa la differenza sul percorso che porta al modello di leadership, al punto da poter giustificare dei percorsi di leadership training differenziati per le donne, soprattutto nelle fasi iniziali, con l’obiettivo di aumentare il senso di consapevolezza delle regole del gioco e la capacità di convivere con un modello di leadership che ha, per motivi storici e culturali, una forte impronta maschile;

• All’interno dei percorsi standard di leadership T&D, valorizzare competenze che sono più tipiche delle donne leader, in particolare quelle che più si adattano alla gestione dei team e delle situazioni nel contesto del new normal;

• Necessità, volontà e opportunità di coinvolgere le donne leader all’interno dell’azienda, con iniziative di mentorship aziendali realizzate da “donne per le donne”, in modo tale da diffondere una cultura di leadership al femminile interna;

• Continuare nell’implementazione di azioni positive a supporto della popolazione femminile in azienda volte a ridurre il pay gap, incrementare le possibilità di crescita, creare un ambiente più gender friendly

• Lavorare sul medio lungo periodo con iniziative di sviluppo della cultura della leadership al femminile al di fuori del contesto aziendale, già a partire dall’ambiente scolastico in modo da fare un investimento per il futuro


Fabio Noferini
​Head of Group Academy PRYSMIAN GROUP

BACK TO THE FUTURE Cosa l’aula in presenza ha imparato dal digitale

SUGGESTIONI/CONSIDERAZIONI/SOLUZIONI
​EMERSE DAL TAVOLO DI LAVORO:

• Approccio modulare: grande successo del virtuale, > focus. Possiamo valutare se in un contesto in presenza rendere i corsi più brevi sia una lesson learned

• Web-community: in un contesto d’aula in presenza potrebbe decollare mentre con la formazione virtuale è stata debole (overdose digitale?). Vivere il gruppo di persona può incrementare soluzioni digital parallele che stimolino la connessione prima e dopo l’aula attorno a un bisogno

• Corsi tenuti da esperti interni su temi di grande attualità formativa (per. Digitalizzazione)

• Capacità di reinventarsi velocemente rispetto al reperimento di nuove figure (anche interne) che facciano formazione e condivisione di conoscenza con soluzioni più flessibili di budget

• Nuove competenze identificate internamente con ottimi effetti collaterali di coinvolgimento e ingaggio (es. reverse mentoring)

• Nuovi ruoli come il tutor e trainer interni. Possiamo continuare a ridisegnare le competenze e la loro combinazione

• Da logica di analisi dei bisogni formativi a logiche di self-learning (in divenire)

• Maggiore responsabilizzazione del partecipante che deve difendere con impegno ed energia i tempi e gli spazi della formazione che in smart sono più vulnerabili.
​> Consapevolezza

• > flessibilità e prontezza nell’organizzare risposte ad esigenze formative improvvise 

• Eventi di awareness in streaming su temi di grande attualità


Alessandra Di Cosmo
​Head of Learning & Development 
​VODAFONE ITALIA


Enrica Lipari
​Learning manager VODAFONE ITALIA


Guidare le nostre persone in percorsi formativi su larga scala, coinvolgendo l'intera popolazione ma in modo personalizzato per ruoli target, nonché sfruttando le potenzialità della dematerializzazione senza perdere l’obiettivo di coinvolgimento e stimolo del senso di appartenenza all’organizzazione.

SUGGESTIONI/CONSIDERAZIONI/SOLUZIONI
​EMERSE DAL TAVOLO DI LAVORO:

• Ragionare sull’opportunità di mettere a disposizione delle nostre persone un luogo di apprendimento, relazione e connessione

• Lavorare su un sistema che favorisca la co-creazione, a partire dal fabbisogno, passando attraverso il contenuto e le modalità

• Ripensare al nostro ruolo come consulenti abilitatori della crescita e miglioramento continuo



DIGITAL TRENDS




TECHNICAL OVERVIEW

Vincenzo De Giovanni
​Managing Director ALLOS Divisione HCM


LA PAROLA AGLI HR


Paola Accornero
​General Secretary CARREFOUR ITALY

DIGITAL READINESS E NEW WAYS OF WORKING:

1.Come supportare  i collaboratori nell'acquisizione di mindset e competenza digitali 

2.Come costruire un Digital Workplace efficace

3.Come promuovere stili di leadership che facilitino empowerment, collaborazione e allineamento agli obiettivi aziendali

SUGGESTIONI/CONSIDERAZIONI/SOLUZIONI
​EMERSE DAL TAVOLO DI LAVORO:

• Usare i digital Ambassador, che fanno docenza sul portale della formazione. Un portale formativo che permette un Co Design

• Sviluppare sempre più network aziendali per realizzare analisi.
​
​Il Processo:

​1. Identificare Stakeholder sul territorio per definire competenze

​2. Mappatura delle competenze

3. Analisi risultati

​4. definire acceleratori. Anche questo step deve venire dal Network (es. Mini start up team, Agile Coaching in HR).

​5. Modelli di Social Learning per creare modelli di osmosi

• Utilizzare sempre di più i digital Guru identificati con assessmet per accelerare il mindset digitale. Stiamo lanciando i Google Lab, con partnership con Google, per avere delle soluzioni applicative subito usabili

• Creazione di Dipartimento (Sotto IT) per diffondere analytics e/o Lean Sigma per diffondere l’utilizzo della tecnologia nei processi di lavoro. Anche il coinvolgimento dell’internazionale. Utilizzo di un sistema di Talent Management che individua le competenze presenti e quelli mancanti, che ci permette di capire chi può acquisire delle competenze nuove. La formazione ha una logica di Gamification, per essere più coinvolgente in una logica di Contest

• Piattaforma Skill Share, con pillole formative per coprire gap su alcune famiglie professionali

• Sviluppo di HR Analytics che servono per prendere decisioni

• Learning in the flow of Process: formazione sul cambiamento digitale


Daniele Piacentini 
​Direttore Risorse Umane FONDAZIONE POLICLINICO UNIVERSITARIO A. GEMELLI

LEARNING TO GROW
​Developing Humans in a Digital World
​Come affrontare:

• Il nuovo senso del lavoro

• Smart Office + Smart Working = Working Smart?

• Cultura > Processi, Tecnologie e Competenze

• Formazione

• Future Challenge


Elinora Pisanti
​Human Resources Director 
​BRISTOL-MYERS SQUIBB 

«L’era digitale è qui e sta ridefinendo le relazioni tra aziende e customer, creando innumerevoli opportunità anche nel mondo della salute.

La sfida è mantenere una mente aperta per ridefinire confini, spazi di relazione, competenze che creino nuovo valore per tutti gli stakeholders»

SUGGESTIONI/CONSIDERAZIONI/SOLUZIONI
​EMERSE DAL TAVOLO DI LAVORO:

• CDO o Ambasciatori? Mix tra Centralizzazione line guida e politiche e ambassador (ninja) per adoption

Tema “hard” IT piattaforme e procedure à centralizzato, LLGG definite 

Tema “soft” Comportamenti, modo di comunicare ed effetti sui lavoratori sono spesso sottovalutati. Esperienza diversificata che richiede di essere accompagnata: non solo adattarsi al cambiamento, ma come entrare in relazione reciproca con le macchine e attraverso le macchine nel rispetto di policy e procedure centrali ambassadors dedicati. 

Wizard per rendere friendly la digital experience

FORMAZIONE INCLUSIVA (TECNICA E DI MINDSET). Puntare su reverse training and mentoring inter-generazionale

EMOTIONs MATTER... LOST IN DIGITALIZATION E’ UN RISCHIO...
​LE SOLUZIONI VANNO ANCORA ESPLORATE


Thomas Costantino Friscia
​Recruitment & Training Coordinator 
​KUWAIT PETROLEUM ITALIA

DIGITAL TRANSFORMATION LABS
​Quali sono i maggiori trend utilizzati dalle aziende per essere al passo con il processo della Digital Transformation?

SUGGESTIONI/CONSIDERAZIONI/SOLUZIONI
​EMERSE DAL TAVOLO DI LAVORO:


Dario Giannoccaro
​Head of Organization & HR Digital Transformation 
​VODAFONE ITALIA

Francisco Vidal Meca 
​Agile Coach VODAFONE ITALIA

Una funzione HR come si deve strutturare, in chiave “moderna”, al fine di essere pronta a governare un percorso di Digital Transformation?

SUGGESTIONI/CONSIDERAZIONI/SOLUZIONI
​EMERSE DAL TAVOLO DI LAVORO:

• La vostra azienda decide di intraprendere un percorso di Digital Transformation interna (non necessariamente legata alla trasformazione del business): quali sono le aree di focus per l’implementazione della trasformazione (es. organizzazione, cultura, leaership, processi ecc…)?

• Quali sono le prime azioni/decisioni da intraprendere per iniziare la trasformazione? Quali i rischi?




ORGANIZATION TRENDS
​HR data driven




TECHNICAL OVERVIEW

Loretta Chiusoli
​HR Director CRIF GROUP



Irene Sebastiani
​Associate Partner, Management Consulting 
​KPMG ITALY


LA PAROLA AGLI HR


Alessandro Camilleri 
​Head of Learning & Organizational Development GRUPPO HERA

Erika Melis
​Responsabile Digitalizzazione processi HR, Lean e Change Management GRUPPO HERA


Da People analytics a analytics for people

SUGGESTIONI/CONSIDERAZIONI/SOLUZIONI
​EMERSE DAL TAVOLO DI LAVORO:

• Da People analytics a analytics for people: focus sull’ambito di confronto che riguarda il trasferimento del valore dei processi di data governance e data science direttamente alle persone, beneficiando delle esperienze e delle competenze già maturate nell’ambito HR in ottica di miglioramento interno dei processi delle risorse umane di Gruppo.

• Metodologia e finalità: l’approccio strutturato prevedere la rilettura dei processi HR in ottica di valore generato e percepito dalle persone, l’identificazione delle priorità e la definizione del piano di azione e lo sviluppo e/o integrazione di applicazioni che vanno in questa direzione. Secondo il team lavorare seguendo questa logica consente di mettere le basi per un maggiore ingaggio strutturato e complessivo delle persone in azienda.

• Condivisione di altre esperienze che vanno in questa direzione: ad es. applicazione per migliorare il lavoro delle persone in azienda e aiutare i manager a comprendere se i dipendenti sono soddisfatti  e l’applicazione che, sulla base dei gap di compentenza rilevati sulle soft skill e leadership, propone approfondimenti e percorsi formativi associati.


Fabio Comba
​Country Human Resources Director KPMG ITALY

People Data al servizio del business

SUGGESTIONI/CONSIDERAZIONI/SOLUZIONI
​EMERSE DAL TAVOLO DI LAVORO:

• Disegnare processi digitali semplici al servizio della employee experience.
​SE NON E’ FACILE, NON FUNZIONA

• Considerare sempre il trade off tra make e buy.
​IL MEGLIO E’ NEMICO DEL BENE

• Ricercare la migliore tecnologia, sapendo che il livello di maturità è ancora acerbo.
​SIAMO TUTTI SULLA STESSA BARCA


Barbara Pancaldi
​Lean Six Sigma Black Belt – Human Resources Management GRUPPO COESIA

Data science road map: il nostro approccio integrato a dato e community

SUGGESTIONI/CONSIDERAZIONI/SOLUZIONI
​EMERSE DAL TAVOLO DI LAVORO:

• Chatbot HR, Retention Risk Index, Talent Hunting hanno attivato un circolo virtuoso:

• digitalizzazione dei processi ed investimento nelle piattaforme

• upskilling della community: apprendo nuovi linguaggi e nuove skill

• soluzioni corali e robuste: IT, Cyber Security, Change Management, COE HR, Communication


Cristina Danelatos
​Group HR & Corporate Communication Director MONTENEGRO

Agili e Connessi: quali people analytics sono oggi rilevanti per un CEO?

SUGGESTIONI/CONSIDERAZIONI/SOLUZIONI
​EMERSE DAL TAVOLO DI LAVORO:

• Come far usare i dati people ai manager? -> devono trovarli utili

• Costo people, turnover, spazi, caratteristiche dei CV e quale sarà la mia popolazione del futuro -> forse si potrebbe muovere al revenues pro capite, quante revenues mi genera la persona invece di quanto mi costa

• La parte più difficile è la raccolta del dato

• Il sogno di dover trattenere l'esubero di talenti che ho e non so dove mettere -> quali sono i leader che creano questo esubero


Rosa Martelli
​Head of HR Vodafone Business VODAFONE ITALIA

Gli HR Analytics come termometro del team engagement e della produttività in uno scenario di full smart working

SUGGESTIONI/CONSIDERAZIONI/SOLUZIONI
​EMERSE DAL TAVOLO DI LAVORO:

• usare e misurare il continuos feedback sia capo-collaboratore sia peer to peer che 360°, come driver di produttività ed engagement

• usare employee experience e mappare diverse persone per misurare il livello di engagement

• la produttività migliora se c’è intervento di efficienza organizzativa partendo dai dati ONA

• misurare la socialità e l’umanità a supporto delle persone per ingaggiare e cambiare la cultura aziendale

• dare supporto informativo soprattutto ai new joiners e junior



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