10 Marzo 2022
Appuntamenti mensili dedicati a rappresentare i trend principali dell’HR attraverso la raccolta e condivisione delle practices dei diversi Manager Today delle Community verticali Equity, Diversity & Inclusion, People Care, Welfare & Wellbeing, Learning & Development, Talent Acquisition e il contributo tecnico delle principali società di consulenza/servizi.
Il format TRENDS costituisce il principale osservatorio su come le organizzazioni stanno evolvendo.
Quali sono i trend della Community?
L'IMPORTANZA DEL "COME" NELLA LEADERSHIP
Gabriele Franceschini Executive Global Human Resources Director BAKER HUGHES
Creare una comunità di leaders pronti a sviluppare la giusta cultura e i comportamenti che porteranno al successo la strategia aziendale.
LA RESPONSABILITÀ DELLE SCELTE NEL PROPRIO PIANO DI SVILUPPO
Simona Galli Responsabile Formazione FINDOMESTIC
Rendere protagonista ciascuno del proprio percorso di self empowerment, rappresenta in modo chiaro e concreto la scelta di un'azienda di mettere al centro la persona.
Findomestic ha intrapreso questa strada in maniera sistemica, creando un asset complesso di azioni che non si limitano alla messa a disposizione di offerte formative ampie e diversificate ma che integrano il processo attraverso iniziative di supporto, comprensione e accompagnamento per collaboratori e manager.
Questa è la strada che ci sta permettendo di sviluppare una cultura di Leaning Agility.
Tutto questo genera: responsabilizzazione, ingaggio e sviluppo dei talenti di ciascuno e al contempo creazione di valore per l'organizzazione.
COFFEE ON THE STAGE, PEOPLE CIRCLES IN ELI LILLY
Rachele Donati Halent Acquisition & Development Sr Manager ELI LILLY
Il coffee on the stage è la community ideata e sviluppata nel sito Lilly di Firenze 18 mesi fa per sostenere ed accelerare l’inserimento di stagisti in azienda. Attraverso il coordinamento di una professionista HR la community dà continuità all’esperienza di onboarding di talenti dal background variegato, provenienti da tutta Italia, con incontri settimanali e canali aziendali di condivisione di informazioni, consigli, Best practice.
In breve tempo, il coffee è diventato strumento di relazione ed inclusione per gli stagisti ed elemento facilitante dello sviluppo di competenze, conoscenze ed esposizione al business, utili ad un inserimento di successo nel sito, post esperienza di stage.
Negli ultimi anni, data la crescita dello stabilimento produttivo, gli stagisti hanno rappresentato un bacino importante di talenti per andare a coprire posizioni vacanti e disegnare percorsi di sviluppo accelerati verso ruoli di coordinamento e gestione risorse. Sostenere l’inserimento e lavorare alla retention dei nostri neolaureati diventa chiave per incrementare il tasso di conversione e la possibilità di successo in diversi ruoli e funzioni aziendali, al termine dei 6-8 mesi di stage.
Più in generale, in Lilly parliamo di people circle come investimento aziendale su gruppi, coordinati dall’HR, per fini di engagement e sviluppo, bridge per distanziamento e lavoro da remoto, strumento di lavoro con apprendimento cooperativo (I.E. Peer coach community, process team leader community).
LA PEOPLE STRATEGY NELL'EMPLOYEE JOURNEY
Pasquale Padula Head of Sviluppo & Change Management ACEA
Learning & Development rappresentano gli strumenti che accompagnano la people strategy del Gruppo Acea lungo l’intera catena dell’Employee Journey.
Avremo modo di illustrare come - per supportare il raggiungimento degli obiettivi di Business - abbiamo realizzato progetti di sviluppo su misura per numeri importanti di persone, adottando un approccio metodologico guidato dai dati e dall’ascolto diretto dei singoli.
LEARNING & DEVELOPMENT 4.0
Claudio Mennini Chief Revenue Officer GIUNTI PSYCHOMETRICS
La Great Resignation (o Grande Dimissione) si delinea come un orientamento sempre più diffuso del post emergenza pandemica.
Le aziende cercano spiegazioni e soprattutto soluzioni a questo fenomeno: una delle chiavi di successo più citate è un nuovo approccio allo sviluppo delle persone.
Che sia un fatto generazionale o una contingenza legata al riordino delle priorità post Covid, è certo che i talenti di oggi cerchino in azienda valori e benefit diversi da quelli più ambiti anche solo pochi anni fa.
Tra le varie tendenze in atto: poter contare su un’offerta L&D che copra tutte le fasi di carriera e consenta la piena realizzazione del potenziale; la ricerca di un’attenzione speciale al benessere delle risorse e ai loro punti di forza; l’aspettativa di vivere esperienze fruibili in digitale, ma al contempo di poter contare su spazi di ascolto ed empatia tipici dell’interazione umana.
Pianificare gli interventi di sviluppo in modo smart sarà sempre più importante per aumentare il ROI e rendere strutturali i vantaggi, migliorando employer branding e loyalty: la capacità di analizzare scientificamente i dati e dunque di anticipare i bisogni sarà l’arma vincente.
L'IMPORTANZA DEL "COME" NELLA LEADERSHIP
Gabriele Franceschini Executive Global Human Resources Director BAKER HUGHES
<<Purtroppo, nella società il "che cosa" è diventato predominante su tutto, il risultato è ormai l'unica cosa che conta. Noi abbiamo fatto una scelta importantissima: i risultati rimangono essenziali, ma il "come" li raggiungiamo ha un valore ugualmente importante e vogliamo guidare questa trasformazione culturale affinché le nostre persone lavorino al meglio.
Vogliamo creare un concetto di leadership importante che si focalizza sul "come":
- Abbiamo iniziato nel 2021, con un'iniziativa che si chiama CORE, ed è qualcosa che tutti noi possiamo fare a partire da oggi. Noi abbiamo la fortuna di avere un team di Learning & Development dedicato che ha costruito tutta una serie di strutture di apprendimento virtuali, quindi attraverso corsi customizzati in piattaforme virtuali, presto torneremo a farlo in modalità phygital. Il motivo per il quale è customizzabile è che abbiamo fatto un accordo con Linkedin su cui molti corsi sono fruibili gratuitamente e portano un risultato immediato per sviluppo e conoscenza tecnica e soft skills da utilizzare in azienda.
- In un secondo momento, abbiamo instaurato dei gruppi dedicati, avendo un team centrale che coordina, creando interazioni fra quello che viene imparato e rimesso in pratica nel quotidiano, quindi lavoriamo su un ritmo costante e prestabilito di esercizi fatti tra coach e mentor.
- Ultima, ma ugualmente importante, "mettere in pratica". Qual è la novità? Seguire costantemente tutti i people leader con cadenza mensile: come sta andando? Ti stai abituando a questo nuovo modo di lavorare? Su quali aree pensi si possa migliorare?
Importante per me è condividere che anche iniziative con respiro così ampio, seguendo questi tre semplici approcci, possono essere trasferite nel quotidiano. Ricordiamo che l'apprendimento può essere fatto in qualsiasi momento e luogo, può essere sia formale che informale, ha bisogno di un ritmo ed è sempre migliorativo, sia dal punto di vista personale che professionale.>>
LA RESPONSABILITÀ DELLE SCELTE NEL PROPRIO PIANO DI SVILUPPO
Simona Galli Responsabile Formazione FINDOMESTIC
<<Stiamo trasformando la cultura da "cliente centrica" a "employee centrica".
Abbiamo sviluppato la volontà di portare al centro la persona con lo sviluppo di un piano di azione personale con responsabilità e autonomia. La grande trasformazione è di mindset e culturale. Siamo partiti da questo progetto perché, anche sulla base dei risultati di indagini di clima, è emerso che le persone avessero bisogno di andare verso la possibilità di avere un proprio piano di sviluppo personalizzato. Abbiamo riflettuto che ci fosse un gap culturale importante, perché le persone erano abituate ad essere implicate nel percorso di sviluppo attraverso l'azione diretta del manager. Sarebbero state pronte le persone? E i manager?
Abbiamo creato quindi un sistema dove la persona è veramente al centro e ha l'opportunità di sviluppare il proprio self empowerment. Siamo partiti con un gruppo trasversale HR, che lavora in modalità agile e dipende direttamente dal Direttore HR, con l'obiettivo di diffondere questo tipo di cultura in azienda e rendere vivo il piano di sviluppo personale, divulgandone la conoscenza attraverso un piano di comunicazione dedicato e supportando i manager. Abbiamo poi formato alcune persone dell'HR che, oltre al proprio ruolo, si dedicano a seguire in maniera puntuale alcuni target specifici, come i giovani talenti. Abbiamo sviluppato un'offerta formativa attingendo anche alle piattaforme che ci sono a disposizione, ma anche attraverso processi di mentoring interno.
Il piano si sviluppa secondo una logica 70-20-10:
- 70%: azioni che posso portare avanti in autonomia;
- 20%: azioni che posso portare avanti attraverso gli altri;
- 10%: sviluppo che posso avere accedendo all'offerta formativa.
Senza alcun obbligo, lo scorso anno abbiamo raggiunto un 92% di colleghi che hanno completato il proprio piano di sviluppo, abbiamo registrato anche +7000 azioni formative sul tool di formazione.>>
COFFEE ON THE STAGE, PEOPLE CIRCLES IN ELI LILLY
Rachele Donati Halent Acquisition & Development Sr Manager ELI LILLY
<<Coffee on the Stage è la community dei nostri stagisti, nata circa due anni fa, funzionale anche per fare bridge durante l'onboarding nel periodo di lockdown che viene coordinata e i cui contenuti sono co-costruiti dal gruppo HR. Nella community, gli stagisti possono allenarsi a presentare, possono fare peer coaching, possono avere ospiti che li introducono alle varie parti della nostra azienda.
Che cosa significa o ha significato per loro? Condivisione come rete relazionale fra di loro, freschezza, modernità, libertà, un posto in cui esprimere sè stessi al 100%.
Il 50% dei nostri stagisti viene da fuori regione, quindi è forte il tema della retention; il 70% riceve un contratto dopo 6 mesi, facendo il possibile per orientarli durante il periodo di stage, c'è un forte focus sull'accelerazione dei talenti. Accelerazione anche nel prepararli a ruoli completamente diversi se quel ruolo risponde ai loro canoni e a quelli dell'azienda.
Le community sono un momento incredibile per sperimentare, per divertirsi: puntiamo molto all'intelligenza collettiva più che a quella individuale, facciamo attività game-based e lavoriamo molto sul network di questi ragazzi.
Stiamo pensando anche di investire per i nostri alumni in un programma di reverse mentoring, Mentor the Gap.
Queste attività ci hanno insegnato che la creazione di uno spazio fra pari, ma soprattutto alla pari, accelera i processi di ingresso di questi ragazzi nella nostra realtà e la loro potenziale carriera in azienda.>>
LA PEOPLE STRATEGY NELL'EMPLOYEE JOUNREY?
Pasquale Padula Head of Sviluppo & Change Management ACEA
<<Formazione e sviluppo sono due elementi fondamentali per noi, accompagnano la people strategy lungo tutta la catena dell'employee journey. L'obiettivo era di mettere al centro le persone definendo una strategia di intervento che prevedesse percorsi di sviluppo focalizzati sulla singola persona ma che tenessero in considerazione il momento specifico dell'employee journey in cui si trova la persona: employee experience da un lato, raggiungimento di obiettivi di business dall'altro.
- Abbiamo attivato processi di raccolta analisi e valorizzazioni dei dati oggettivi, che sono diventate le basi per costruire tutta la metodologia, che ci hanno permesso di razionalizzare e tenere in considerazione il contesto sia interno che esterno, ma anche di avere uno sguardo ai trend futuri.
- Abbiamo attivato processi di ascolto diretto delle persone, coinvolgendole dal primo momento e raccogliendo direttamente da loro le informazioni.
- Abbiamo costruito iniziative di formazione e sviluppo customizzate partendo dal singolo, ma pensandole per grandi numeri, per garantire la soddisfazione delle persone, il raggiungimento degli obiettivi di business e anche stando attenti ai costi.
Come abbiamo fatto?
Partendo dall'ascolto, abbiamo analizzato dati oggettivi tramite la raccolta di dati contenuti in assessment center, svolti dal target di riferimento. Abbiamo analizzato le caratteristiche del ruolo ricoperto da ciascuna persona, ma anche dati concreti legati alla motivazione e aspirazione. Abbiamo individuato diversi strumenti e tipologie di aree di intervento trasversali, ma anche disomogenee: dal pensiero strategico alla gestione dei collaboratori, dal decision making alla gestione delle emozioni, passando dal project management. Abbiamo costruito poi un vero catalogo che contiene per ciascuna area il tipo di iniziativa che si può avviare, obiettivo, programma, target identificato. Questo ci ha aiutato ad avere maggiore chiarezza e maggiore condivisione, ma soprattutto a definire nel modo migliore il target giusto a cui andare a dedicare un determinato percorso. Siamo arrivati a stabilire 204 piani di sviluppo individuali, redatto come un vero e proprio documento.>>
LA PAROLA AL TECHNICAL PARTNER
LEARNING & DEVELOPMENT 4.0
Claudio Mennini Chief Revenue Officer GIUNTI PSYCHOMETRICS
<<Parto da una considerazione: da una ricerca molto recente, è emerso che:
- il 17% delle persone che lavorano all'interno delle organizzazioni sostengono di soffrire di burnout;
- il 44% richiede maggiore flessibilità all'HR in termini di pratiche, policy, iniziative;
- il 22% in più rispetto al pre pandemia sostiene che un elemento centrale all'interno della vita organizzativa sia il benessere.
Cosa significano questi dati in termini di Learning & Development?
Bisogna focalizzarsi intanto sul tema "obiettivo", perchè il primo patto è: crescere insieme agli obiettivi. Stiamo osservando che lo schema delle academy organizzative, così come era stato pensato nei decenni precedenti proponendo una standardizzazione della proposta di formazione e sviluppo, è in crisi.
Uno degli elementi fondamentali è quello di ricostruire la responsabilità di formazione e sviluppo, sia degli individui che del manager, quindi crescere insieme agli obiettivi significa rendere le persone consapevoli che il proprio piano di sviluppo che passa anche attraverso delle proposte formative non è semplicemente un menù, non è solo legato allo sviluppo delle proprie aree di miglioramento, ma è legato direttamente agli obiettivi (che impattano di conseguenza sull'organizzazione).
Questo porta al secondo elemento, ovvero il benessere e la sostenibilità. Uno degli elementi che caratterizza il benessere organizzativo è che il cerchio si chiuda. La parola "significato" è fondamentale perché sempre di più abbiamo bisogno di passare attraverso programmi di Learning & Development, attraverso la progettazione dello sviluppo della persona: abbiamo bisogno appunto di dare significato a quello che facciamo. Se non troviamo il significato, non chiudiamo il cerchio.
Il benessere ha bisogno quindi di stress positivo. I programmi di sviluppo devono iniziare a concentrarsi sulla zona di confort, cioè sulle aree in cui siamo forti. Il programma di sviluppo deve quindi potenziare, perché lavorando sulle zone di confort c'è un potenziamento, ma allo stesso tempo vivo in quella tensione positiva di stress che mi fa stare bene, anche se in tensione. Questo potrebbe indurci a lavorare su piani di sviluppo più creativi,
Necessario è mettere a sistema tutti i dati e le informazioni che abbiamo all'interno delle organizzazioni e partire da lì per costruire l'oggettività che ci serve per lo sblocco del potenziale, che non è intrinsecamente dinamico, ma deve essere attivato attraverso quella tensione di stress positivo. Il benessere e il potenziale sono due elementi strettamente collegati, se partiamo da dati oggettivi possiamo farlo in maniera più precisa, personalizzata ma soprattutto che risponde anche alle esigenze delle nuove generazioni.>>
Wrap up dei tavoli di lavoro
Tavolo di lavoro
IN PRESENZA
Tavolo di lavoro
DIGITALE I
Tavolo di lavoro
DIGITALE II
CONCLUSIONI
HRC INNOVATOR AWARDS
LEARNING & DEVELOPMENT
Ilaria Bottaro KONICA MINOLTA BUSINESS SOLUTION ITALIA
Francesco Chiapperini SIRTI
Riccardo Marzoli WHIRLPOOL EMEA
Francesca Micheli NTT DATA ITALIA
Roberto Pascolati WEBASTO
DIVENTA ANCHE TU
HRC INNOVATOR
aiutando i colleghi a trovare soluzioni ai loro needs e presentando alla Community le tue Best Practice, accogliendo l'opportunità di open collaboration, sperimentando un nuovo modo di lavorare grazie alla metodologia integrata nella social platform di MyHRGOAL.com.
