10 Appuntamenti mensili dedicati a rappresentare i trend principali dell’HR attraverso la raccolta e condivisione delle practices dei diversi Manager Today delle Community verticali People Care, Welfare & Wellbeing | Employer Branding & Talent Acquisition | Learning & Development e il contributo tecnico delle principali società di consulenza/servizi.
Il format TRENDS costituisce il principale osservatorio su come le organizzazioni stanno evolvendo.
OSSERVATORIO HRC
Quali sono i trend della Community?
EVOLUTIONARY MINDSET
Diana Consalvo HR Learning & Development and Organization Manager ENTAIN
<<Nel 2024, in ENTAIN abbiamo lavorato su Evolutionary Mindset, un progetto rivolto ai nostri manager, quindi a circa 40 persone, che abbiamo suddiviso in diversi gruppi con l'obiettivo di farli tornare in azienda in un tavolo comune fisico e fargli condividere esperienze di gestione sia positive che negative.
Per farlo siamo partiti dal capire cosa impedisce ai nostri leader di essere tali, quindi:
poca chiarezza degli obiettivi da parte dei propri responsabili e da parte loro verso le loro risorse;
scarsa pianificazione;
debole monitoraggio degli obiettivi affidati;
cultura dell'errore;
timore del cambiamento;
poca fiducia con scarsa delega nei confronti dei collaboratori;
organizzazione poco efficace;
scarsa comunicazione e feedback.
Abbiamo lavorato su tre aree:
consapevolezza: essere più proattivi, avere un pensiero divergente;
responsabilità
comunicazione: feedback e trasparenza nei rapporti.
Da questo è nato il nostro percorso Evolutionary Mindset che ha come scopo quello di lavorare su un'evolutionary leadership, quindi di costruire i leader del futuro attraverso sessioni di group coaching. Questo metodo ci ha permesso di lavorare sulla consapevolezza, sull'avere un punto di vista differente e di costruire un rapporto di fiducia tra pari. Abbiamo anche messo in aula persone che sapevamo avere attriti per creare un clima all'insegna della fiducia che è necessario per lavorare bene e avere una metodologia agile.
Dal punto di vista didattico abbiamo messo in campo sei sessioni di coaching della durata ciascuno di 3 ore, alternando metodologie differenti. Dopo le prime due sessioni dedicate alla costruzione di un clima di fiducia, nelle altre le persone si sono messe in discussione e hanno portato sul tavolo sia esperienze di gestione positive che negative per poter chiedere un punto di vista ai colleghi.
il percorso è stato strutturato su tre fasi:
costruzione fiducia tra pari;
ingaggio e contribuzione: con racconto di casi concreti;
costruzione di un personal journey che prevedesse anche il coinvolgimento del proprio capo.
Sul 2025 lavoreremo su un coaching di gruppo che coinvolgerà tutto il team esecutivo e alla fine dello stesso anno riporteremo tutti in aula, sia manager che team esecutivo.>>
L&D, DALLA FORMAZIONE ALLA CRESCITA
Fabrizio Tripodi VP HR Director Emerging Markets BROWN-FORMAN
<<La funzione di L&D in BROWN-FORMAN è stata recentemente integrata con la funzione di innovation e people system.
Per arrivare ad oggi abbiamo prima dovuto capire su cosa focalizzare il nostro investimento di risorse e tempo in ambito di cross function capabilities, quindi quelle capacità che non sono connesse direttamente alla funzione. Abbiamo creato quindi i nostri desiderata che sono stato punto di partenza di ogni percorso formativo e che al centro hanno i valori aziendali, agilità, inclusive leadership e tecnologia.
Dopo aver individuato la base di ogni percorso formativo, abbiamo individuato due statement in base a cui valutiamo tutte le attività formative e di sviluppo. Quello che è cambiato è che la formazione prima era spesso disconnessa dalle priorità di business e alla direzione strategica. Oggi parliamo di:
performance focus and align: abbiamo deciso di puntare sulla qualità, quindi fare meno ma avere percorsi rilevanti per le persone, per l'azienda e per un certo periodo storico, visto che, soprattutto nei mercati emergenti, le cose cambiano molto velocemente. Anche la mancanza di tempo delle nostre persone va tenuto in considerazione nell'offerta formativa che deve essere limitata e centrata rispetto al business.
growth improve & develop: sviluppiamo dei piani a lungo termine in ci sono percorsi più specifici sulle funzioni e percorsi di leadership, con l'idea di concentrarsi su quello che è rilevante per quell'anno fiscale, quindi con focus formativi molto aderenti al contesto di business attuale.
Per i leader, inoltre, abbiamo un percorso basato su tre frame:
grow me: leadership identity, quindi conoscere se stessi (uso del 360° feedback);
grow we: crescere, sviluppare e capire le persone che sono nel proprio team;
grow Brown-Forman: capire il mindset imprenditoriale che bisogna mettere in campo per raggiungere gli obiettivi di business.>>
BECOMING LEADER E IN-BOX ASSESSMENT: STRUMENTI DI CRESCITA E SVILUPPO IN GHELLA
Tiziana Capuozzo Head of Organization & People Strategy GHELLA
<<In Ghella abbiamo introdotto delle survey sul benessere organizzativo che misura il termometro del nostro staff a tutti i livelli. Abbiamo rilevato dei KPI da migliorare, come ad esempio lo stile di management, che creava a cascata dei problemi sul benessere delle persone, perchè se queste non hanno indicazioni precise e non vengono gestite correttamente o lavorano male o aumenta il tournover.
Abbiamo quindi fatto un progetto che aveva come obiettivo quello di migliorare lo stile di leadership. Per farlo abbiamo messo in contatto due generazioni perchè la leadership per essere esercitata ha bisogno di un match culturale e generazionale. Per questo abbiamo messo nella stessa aula per i primi incontri due generazioni, futuri leader e leader attuali, per individuare i needs dei secondi e il vissuto dei primi. Abbiamo poi separato le due aule e dato loro delle informazioni essenziali per entrambe, per poi riunirle.
Abbiamo inoltre introdotto uno strumento di misurazione dello stile di leadership operato a tutti i livelli che è un assessment strutturato. Questo ci da il termometro degli elementi più presenti all'interno del nostro stile di management che ci permette di capire quello più dominante nella nostra azienda. La difficoltà risiede nel far riconoscere e apprezzare stili di leadership differenti, ma farlo permette un maggiore engagement, riconoscimento nel gruppo e ad un fattore di retention ed attraction nelle nostre risorse. >>
<<In AVIO abbiamo avviato un progetto che ha impattato tutta la direzione delle operation dell'azienda. Abbiamo deciso di lavorare più sul business con le attività di formazione per supportare l'importante cambiamento organizzativo che ha coinvolto l'azienda e che continuerà nei prossimi tre anni con ingressi importanti. Lo scopo è sviluppare, implementare e mantenere delle competenze tecniche e di leadership tramite azioni di formazione.
Il progetto si sviluppa su tre pillar principali che sono:
sviluppo di un nuovo mindset: tramite team coaching;
sviluppo di nuove competenze di leadership dei people manager;
diffondere la cultura dello Human Factor integrata alla partecipazione agli ITS con percorsi formativi dedicati ai neo assunti;
Ad ogni fase del processo ci sono step valutativi per capire se nel corso dei 5 anni il progetto dovrà essere cambiato.
Le fasi del progetto prevedono:
team coaching per ottimizzare la collaborazione e migliorare le performance operative;
manufacturing leadership training per sviluppare una gestione e leadership consapevole;
Docenze presso gli ITS;
Human Factor: svilupperemo un percorso formativo sul tema da destinare ai People Manager.>>
LA PAROLA AL TECHNICAL PARTNER
GLI ATTUALI TREND DI MERCATO: PERCORSI PERSONALIZZATI, COMPETENZE E MOBILITÀ INTERNA, ALIMENTATI DALL’IA
<< Cornerstone è una soluzione olistica per lo Human Capital Management che si occupa di proporre una soluzione unica, che segua quindi i dipendenti dall'assunzione alla pensione. Siamo una multinazionale con 7.000 clienti e più di 130 M di utenze.
La scorsa primavera abbiamo realizzato una survey in cui abbiamo incluso 700 manager HR e 1.400 dipendenti diffusi nel mondo. Da questa è emerso che:
il 41% dei dipendenti non ritiene di avere ciò di cui avrebbe bisogno per sviluppare le proprie competenze;
oltre il 60% delle organizzazioni non sta utilizzando le tecnologie AI per ottimizzare i programmi di gestione dei talenti;
il 59% è alla ricerca di un maggiore orientamento professionale.
L'Italia inoltre ha uno dei tassi più bassi di completamento di studi universitari all'interno dell'UE. Questo significa che nei posti di lavoro ci sono persone meno avvezze rispetto ad altri Paesi all'apprendimento e ai processi di Up Skilling e Re-skilling.
I maggiori Trends riscontrati sono:
cultura e tecnologia: per trasmettere una forte cultura aziendale serve la tecnologia, anche di ultima generazione. Gli HR devono far crescere e fidelizzare le proprie persone e devono oltre che mappare le competenze, anche proporre percorsi personalizzati alle proprie persone per cercare di portarli nei desiderata di carriera.
strategia delle competenze: individuare le competenze della forza lavoro e colmare gli skill-gap.
formazione e sviluppo
strategia dei contenuti: importante fornire contenuti rilevanti e democratizzare la possibilità di creare contenuti ai propri dipendenti, visto che si impara di più da colleghi e manager. Ideale i percorsi ibridi, con contenuti standardizzati e user generated content.
mobilità dei talenti.
Prevedere dei piani di carriera è fondamentale:
73% dei lavoratori della nostra survey vuole conoscere le opportunità di carriera all'interno dell'organizzazione
l'80% dei lavoratori preferisce usare tecnologie self service per esplorare le opportunità di carriera.
il 50% dei lavoratori vedere opportunità di carriera li motiva a restare in azienda.
Solo il 13% delle aziende però pensa di investire in una soluzione tecnologica di mobilità interna.
PHYGITAL LAB:
SINERGIA DI LEADERSHIP: COSTRUIRE FIDUCIA E AUTONOMIA PER OBIETTIVI CONDIVISI
