Marco Mossuto LINDT & SPRÜNGLI ITALIA

KEY POINTS

Dare a ciascuno la propria ricetta, il che non significa dare lo smart working a chi non può non andare di persona. Non possiamo dare per scontato che tutti vogliano la stessa cosa. Alcune persone amano il luogo fisico in cui si svolge il loro lavoro. Il nostro lavoro è quello di farglielo apprezzare il più possibile.

Scolarizzazione della classe operaia. Ci stiamo muovendo con i sindacati per alzare il livello di istruzione e per promuovere la conquista di diplomi.

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Fabio Colombo WHIRLPOOL CORPORATION

KEY POINTS

Noi durante la pandemia abbiamo avuto le fabbriche operanti quindi ci siamo posti la domanda di cosa i nostri blue collar chiedevano e ciò di cui avevano bisogno. Per questo abbiamo creato una piattaforma survey sia per i blue collar che per i white collar. Dalle survey è emerso il tema che la popolazione che lavora sulla linea chiede benessere e stabilità quindi abbiamo lavorato con i sindacati sui temi di scolarità, welfare, permessi speciali e benefit aggiuntivi.

Attraverso lo strumento delle survey e l'aiuto della tecnologia nel realizzarli, abbiamo capito di più su cosa volessero i nostri dipendenti e questi ultimi a loro volta si sono sentiti parte dell’organizzazione aziendale, in quanto hanno potuto esprimere la loro opinione.

Per quanto riguarda lo smart working, oggi l'offerta di questa possibilità è un vantaggio competitivo per le aziende. Per questo, stiamo cercando di trovare un bilanciamento tra una politica agile e l’essere presente sul posto.

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Selene Santacaterina KNAUF ITALIA

KEY POINTS

Se smettessimo di utilizzare lo smart working come benefit e iniziassimo a utilizzarlo come new way of working forse ci sganceremmo dalla parte sindacale del concetto di dare beneficio ad alcuni e ad altri no.

Sono tutti digitali allo stesso modo? No. Anche noi, attraverso una survey, siamo riusciti a capire dove non c’è digitalizzazione. E lì siamo intervenuti per fare upskilling e reskilling su quelle competenze.

Tutte le persone nuove che entrano in azienda, soprattutto nella parte impiegatizia e dei sales, le portiamo almeno una volta a settimana in fabbrica. Questa contaminazione serve a far incontrare i vari mondi dell’azienda.

Strumenti diversi per persone diverse. La personalizzazione è fondamentale, soprattutto quando i numeri sono contenuti. Fare attenzione ai bisogni delle persone in ambito di benessere organizzativo è centrale, così che ognuno stia bene, che sia a casa o in ufficio.

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Maria Grazia Bizzarri ITALIAONLINE

KEY POINTS

Per quanto mi riguardo, sono stata costretta a cambiare il paradigma: per noi i blue collar rappresentano più della metà di tutti i dipendenti e, quindi, sono l'asse principale dell'azienda. Per cui il tema che abbiamo affrontato ha avuto una doppia natura: come attrarre i giovani verso questo ruolo, ad esempio attraverso la formazione, con progetti a partire dall’Università o dalle scuole superiori e come cambiare le formule contrattuali che possano aiutare i giovani. Per poter fare tutto ciò bisogna cambiare il paradigma.

Non tutti cercano lo smart working, soprattutto tra i giovani. Cercano il non dover rinunciare alle proprie relazioni e passioni che spesso si svolgono nel posto in cui sono nati.

Pensare al di là dello status quo e degli schemi. Perché non pensare a nuove forme contrattuali per aiutare alla riqualificazione e ricollocazione?

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Tiziano Suprani FERROLI

KEY POINTS

Oggi una delle parti più belle del nostro lavoro è interrogarci per trovare soluzioni diverse per popolazioni diverse che sia di età, cultura, etnica, genere e di qualifiche lavorative.

Portare persone in azienda: solo così le possiamo conoscere e coinvolgere e appassionare al nostro lavoro. Soprattutto per i giovani.

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Claudio Mennini GIUNTI PSYCHOMETRICS

KEY POINTS

Il dibattito post pandemico sul wellbeing e sul welfare delle persone nelle organizzazioni necessariamente si è focalizzato sui white collar per una serie di ragioni tra cui il lavoro ibrido. Noi abbiamo imparato tanto da questo passaggio: a essere più flessibili, abbiamo capito che c'è molta adattabilità al cambiamento e abbiamo concretamente fatto esperienza di cosa significa employee experience.

Abbiamo dovuto disegnare nuove modalità di stare a lavoro. Perché la realtà va molto più veloce dei nostri piani e di ciò che noi riusciamo a progettare.

Ci sono dei fenomeni di business contest che hanno un impatto già da tempo sui blue collar. In alcuni casi anche prima della pandemia. Modalità in cui si lavora e nella modalità con cui i loro ruoli si stanno trasformando. È stato studiato da una ricerca di IBM negli USA sul mondo del lavoro del 2030: la ricerca sostiene che il mondo delle skill, quindi delle conoscenze necessarie per accompagnare il cambiamento nel business, sta andando più veloce della trasformazione dei ruoli, nonostante questi ultimi stiano comunque aumentando.

Ragionare sui blue collar significa andare verso lo skill development. In due direzioni: una più organizzativa, una più legata alle persone.

Ci stiamo rendendo conto che il contesto esterno, per tenerci in piedi come organizzazioni, necessita di nuove skill. Le skill fuori costano, soprattutto quelle tecnico-specialistiche. Le skill diventano un asset. Dobbiamo capire quante skill abbiamo già all'interno del business perché queste sono un asset di valore.