NEW WAYS OF WORKING: COME NON DIMENTICARE I BLUE COLLAR E LE SFIDE DEL RESKILLING E DELL’UPSKILLING
CAP. 1
COME MOTIVARE LE PERSONE E FARLE USCIRE DALLA COMFORT ZONE. QUALI LE LEVE MESSE IN ATTO PER GARANTIRE UNA NUOVA STAGIONE DI RESKILLING E UPSKILLING?
La parola ai Direttori!
Daniele Sacco GRUPPO MONDADORI
KEY POINTS
Per la prima volta abbiamo sotto lo stesso tetto tre generazioni che convivono e che devono lavorare insieme. Bisogna lavorare sulle loro skill e farle interloquire tra di loro.
Un altro tema che vorrei affrontare è: la motivazione come motore fondamentale ma anche l'importanza del rapporto adulto-child.
Dobbiamo trattare i dipendenti da adulti e non stabilire un rapporto adult-child. In che modo?
- Proporre e non imporre;
- La forza del co-design;
- Cose vere e utili e mettere al centro dei progetti l'interlocutore;
- Tecnologia e il suo utilizzo: permettono di seminare upskilling e reskilling;
- Senza contesto e prospettiva, la motivazione non si riesce a trasmettere.
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Maria Vittoria Loi DIESSE
KEY POINTS
Quando si parla di cambiamento, uno dei temi sottintesi è che nella maggior parte dei casi, seppur con approcci diversi per generazioni diverse, c’è un timore di base verso il cambiamento.
Nel discorso di proporre e non imporre, in quanto come HR noi dobbiamo stare attenti a non essere gestori e a non imporci troppo. Noi come azienda abbiamo messo a disposizione un piano formativo, per capire a cosa le persone fossero interessate. Questo è fondamentale, specialmente dopo due anni di pandemia: sta tutto nel capire le valutazioni personali e le aspirazioni che sono messe continuamente in discussione.
Crisi identitaria come HR: eravamo convinti di avere piani di crescita ma poi ci siamo resi conto che ci sono scelte personali da parte dei dipendenti che possono essere disruptive.
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Maurizio Audizi ANIA
KEY POINTS
L'importanza degli aspetti culturali: coltivare la cultura dell’errore come momento positivo e di apprendimento. Tutto questo è sostenibile attraverso la diminuzione della distanza tra i vertici e gli employee.
Molti employee non conoscono in modo completo il mercato in cui lavorano. Noi ad esempio abbiamo creato corner divisi per direzione, settore e area aziendale in cui i singoli dipendenti presentano ai colleghi di team diversi ciò che fanno quotidianamente come una specie di orientamento professionale interno.
Dovremo defocalizzare l’attenzione dagli inquadramenti professionali e puntarli sul valore di quel ruolo, sul peso che ha davvero ogni dipendente. Job title e segmentazioni possono aiutare perché in questo modo non c’è più competizione interna tra colleghi ma ognuno si concentra sul proprio ruolo.
Un esempio del ruolo dell'HR: fare da counseling, porsi come consulente che ti aiuta attraverso una maggiore conoscenza di te stesso. Capirne sogni, desideri e aspettative per offrire una profilatura migliore di ogni dipendente e anche centrare meglio e con successo i programmi di upskilling e reskilling.
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Fabio Castelli ANGELINI PHARMA
KEY POINTS
Processo di reskilling in un contesto di cambiamento: "come traghettare tutti verso nuovo modo di lavorare?" è la domanda da porsi.
L'importanza della motivazione: la comunicazione, nei due anni di pandemia, è stata fondamentale.
Un espediente che ha funzionato per noi è stata l'engagement survey che ci ha permesso di capire effettivamente cosa funzionava e cosa non, e soprattutto, quali erano le esigenze dei nostri dipendenti.
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Davide Conforti OFCOURSEME
KEY POINTS
La mappa di competenze aiuta sia il manager che il dipendente a sapere dove si trovano in quel momento ma l’azienda deve saper guidare nel muoversi in questa mappa ruolo-competenze, tenendola sempre aggiornata. Come? Con assessment oggettivi. "Una volta che so dove sono, posso capire dove andare".
Le realtà virtuose che stanno approcciando questo percorso di upskilling e reskilling in modo funzionale lo stanno facendo isolando cluster di persone, quindi mettendo in atto un processo graduale. Diversamente, a prescindere dalla grandezza della realtà presa in considerazione, è difficile portare avanti un progetto. Queste realtà di successo stanno, in pratica, testando cosa funziona e cosa no, sotto vari aspetti, per poi replicarlo in scala più grande.
CAP. 2
NEW EMPLOYEE EXPERIENCE: COSA STIAMO FACENDO PER I BLUE COLLAR E COME COLMIAMO IL DIVARIO TRA I VARI TARGET AZIENDALI?
La parola ai Direttori!
Marco Mossuto LINDT & SPRÜNGLI ITALIA
KEY POINTS
Dare a ciascuno la propria ricetta, il che non significa dare lo smart working a chi non può non andare di persona. Non possiamo dare per scontato che tutti vogliano la stessa cosa. Alcune persone amano il luogo fisico in cui si svolge il loro lavoro. Il nostro lavoro è quello di farglielo apprezzare il più possibile.
Scolarizzazione della classe operaia. Ci stiamo muovendo con i sindacati per alzare il livello di istruzione e per promuovere la conquista di diplomi.
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Fabio Colombo WHIRLPOOL CORPORATION
KEY POINTS
Noi durante la pandemia abbiamo avuto le fabbriche operanti quindi ci siamo posti la domanda di cosa i nostri blue collar chiedevano e ciò di cui avevano bisogno. Per questo abbiamo creato una piattaforma survey sia per i blue collar che per i white collar. Dalle survey è emerso il tema che la popolazione che lavora sulla linea chiede benessere e stabilità quindi abbiamo lavorato con i sindacati sui temi di scolarità, welfare, permessi speciali e benefit aggiuntivi.
Attraverso lo strumento delle survey e l'aiuto della tecnologia nel realizzarli, abbiamo capito di più su cosa volessero i nostri dipendenti e questi ultimi a loro volta si sono sentiti parte dell’organizzazione aziendale, in quanto hanno potuto esprimere la loro opinione.
Per quanto riguarda lo smart working, oggi l'offerta di questa possibilità è un vantaggio competitivo per le aziende. Per questo, stiamo cercando di trovare un bilanciamento tra una politica agile e l’essere presente sul posto.
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Selene Santacaterina KNAUF ITALIA
KEY POINTS
Se smettessimo di utilizzare lo smart working come benefit e iniziassimo a utilizzarlo come new way of working forse ci sganceremmo dalla parte sindacale del concetto di dare beneficio ad alcuni e ad altri no.
Sono tutti digitali allo stesso modo? No. Anche noi, attraverso una survey, siamo riusciti a capire dove non c’è digitalizzazione. E lì siamo intervenuti per fare upskilling e reskilling su quelle competenze.
Tutte le persone nuove che entrano in azienda, soprattutto nella parte impiegatizia e dei sales, le portiamo almeno una volta a settimana in fabbrica. Questa contaminazione serve a far incontrare i vari mondi dell’azienda.
Strumenti diversi per persone diverse. La personalizzazione è fondamentale, soprattutto quando i numeri sono contenuti. Fare attenzione ai bisogni delle persone in ambito di benessere organizzativo è centrale, così che ognuno stia bene, che sia a casa o in ufficio.
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Maria Grazia Bizzarri ITALIAONLINE
KEY POINTS
Per quanto mi riguardo, sono stata costretta a cambiare il paradigma: per noi i blue collar rappresentano più della metà di tutti i dipendenti e, quindi, sono l'asse principale dell'azienda. Per cui il tema che abbiamo affrontato ha avuto una doppia natura: come attrarre i giovani verso questo ruolo, ad esempio attraverso la formazione, con progetti a partire dall’Università o dalle scuole superiori e come cambiare le formule contrattuali che possano aiutare i giovani. Per poter fare tutto ciò bisogna cambiare il paradigma.
Non tutti cercano lo smart working, soprattutto tra i giovani. Cercano il non dover rinunciare alle proprie relazioni e passioni che spesso si svolgono nel posto in cui sono nati.
Pensare al di là dello status quo e degli schemi. Perché non pensare a nuove forme contrattuali per aiutare alla riqualificazione e ricollocazione?
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Tiziano Suprani FERROLI
KEY POINTS
Oggi una delle parti più belle del nostro lavoro è interrogarci per trovare soluzioni diverse per popolazioni diverse che sia di età, cultura, etnica, genere e di qualifiche lavorative.
Portare persone in azienda: solo così le possiamo conoscere e coinvolgere e appassionare al nostro lavoro. Soprattutto per i giovani.
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Claudio Mennini GIUNTI PSYCHOMETRICS
KEY POINTS
Il dibattito post pandemico sul wellbeing e sul welfare delle persone nelle organizzazioni necessariamente si è focalizzato sui white collar per una serie di ragioni tra cui il lavoro ibrido. Noi abbiamo imparato tanto da questo passaggio: a essere più flessibili, abbiamo capito che c'è molta adattabilità al cambiamento e abbiamo concretamente fatto esperienza di cosa significa employee experience.
Abbiamo dovuto disegnare nuove modalità di stare a lavoro. Perché la realtà va molto più veloce dei nostri piani e di ciò che noi riusciamo a progettare.
Ci sono dei fenomeni di business contest che hanno un impatto già da tempo sui blue collar. In alcuni casi anche prima della pandemia. Modalità in cui si lavora e nella modalità con cui i loro ruoli si stanno trasformando. È stato studiato da una ricerca di IBM negli USA sul mondo del lavoro del 2030: la ricerca sostiene che il mondo delle skill, quindi delle conoscenze necessarie per accompagnare il cambiamento nel business, sta andando più veloce della trasformazione dei ruoli, nonostante questi ultimi stiano comunque aumentando.
Ragionare sui blue collar significa andare verso lo skill development. In due direzioni: una più organizzativa, una più legata alle persone.
Ci stiamo rendendo conto che il contesto esterno, per tenerci in piedi come organizzazioni, necessita di nuove skill. Le skill fuori costano, soprattutto quelle tecnico-specialistiche. Le skill diventano un asset. Dobbiamo capire quante skill abbiamo già all'interno del business perché queste sono un asset di valore.
Le aziende partecipanti:
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