LAVORO IBRIDO, QUESTIONE DI RITMO

 


CAP. 1

IL RUOLO DEI MIDDLE MANAGER NELLA TRANSIZIONE AL LAVORO SMART


OBIETTIVO: Scopo di questa square è individuare quali sono le esigenze delle persone in un mondo del lavoro che non ha più le coordinate spazio-temporali e valoriali tradizionali, ma è sempre più proiettata verso un profondo cambiamento, formando e incentivando i middle manager a un ruolo di “sincronizzatori”, specie nei confronti delle figure più junior.

IL PUNTO DI VISTA DI:
Anna Nozza ACCENTURE  Laura Bruno SANOFI
Alessandra Gizzi RHEINMETALL Luca Cinquetti ILIAD Alberto Mulas TAKEDA   Giuseppe Diodati SABRE Silvia Zanella EY Biancamaria Cavallini MINDWORK


La parola ai Direttori!


Anna Nozza ACCENTURE 

KEY POINTS

Le persone richiedono flessibilità e una rivisitazione costante del mix tra presenza e smart working. Il ruolo dei manager è fondamentale nel trovare la combinazione ottimale e nello stabilire un framework decisionale. Sicuramente, è importante lavorare a questo tema seguendo la “in person connection time” a livello aziendale, ma bisogna ricordare che la responsabilità della decisione resta comunque nelle mani dei manager.
La "Human lead culture" dovrebbe essere il nostro punto di partenza: le persone dovrebbero sentirsi incluse a prescindere dalla loro location di lavoro, secondo un omni conneted approach.
People academy per i people leader: ovvero fornire ai manager gli strumenti giusti per affrontare le tante sfide della gestione delle persone e del business, per trovare il giusto balance sulla focalizzazione degli aspetti più critici e, inoltre, fornire le competenze soft per gestire efficacemente team diversificati.

Laura Bruno SANOFI

KEY POINTS

Stiamo chiedendo ai manager di cambiare pelle. Il focus non è legato tanto al change management e al lavoro ibrido, ma piuttosto al ruolo del manager, che deve fare in modo che abbia senso andare in ufficio. Quindi, il manager deve, da un lato stimolare innovazione e confronto, e dall'altro essere sempre più simile a un coach, soprattutto per le persone appena arrivate.
In azienda, stiamo lasciando spazio ai manager in modo che si organizzino in modo autonomo e responsabile e, allo stesso tempo, stiamo spingendo affinché i manager diano un senso all'andare in ufficio in presenza alle persone del loro team. In pratica, diciamo loro che hanno autonomia nell'organizzazione ma chiediamo che, quando si è in ufficio, ci sia scambio creativo.


Alessandra Gizzi RHEINMETALL

KEY POINTS

Bisogna dare ai manager la responsabilità di gestire gli spazi del proprio team creando, ad esempio, giornate in cui tutto il team è presente.
Sintonizzatori e sincronizzatori bloccano il processo di cambiamento del team: dobbiamo essere coraggiosi, dobbiamo capire se in quello snodo organizzativo ci sono le persone giuste che fanno la differenza perché hanno la sensibilità e l'intangibilità giusta per sapere gestire il proprio team.
L'ascolto è fondamentale per poter mettere le persone in condizione di saper affrontare e risolvere i loro problemi autonomamente.


Luca Cinquetti ILIAD

KEY POINTS

Dopo due anni di pandemia, abbiamo chiesto ai manager cosa servisse loro per gestire la struttura del lavoro ibrido a cui l'azienda avrebbe aderito e quali fossero i bisogni delle persone all'interno dei vari team. I manager hanno risposto, dicendoci ciò di cui avevano bisogno e chiedendoci un framework all’interno del quale potevano muoversi. Questo ci ha permesso di creare un'architettura e uno stile gestionale comune.
È fondamentale avere diversificazione di expertise all’interno del team di manager.
Altri due aspetti che hanno aiutato la comunicazione post pandemica sono stati l'ascolto e il dare sempre una risposta. Infatti, ascoltare le domande per poi spiegare le risposte riguardo al motivo per cui prendevamo determinate scelte è stato rivoluzionario.


Alberto Mulas TAKEDA  

KEY POINTS

L'obiettivo comune e la connessione sono elementi che, anche nel lavoro ibrido, aiutano a portare avanti il messaggio e i valori dell’azienda.
È fondamentale connettere i manager in maniera organizzata e strutturata, coinvolgendoli in modo più diretto nelle decisioni da prendere. Questo li fa sentire più efficaci quando devono trasmettere tali decisioni anche alle persone del loro team.
Il mindset da implementare riguarda l'accettazione dell’errore, che è da tenere in considerazione, in modo che possa essere visto come un’opportunità di crescita e non come un giudizio. Stimolare a innovare ed essere imprenditoriali, accettando l’errore: questo dovrebbe essere il mantra.

Giuseppe Diodati SABRE


KEY POINTS

I manager sono responsabili anche del coinvolgimento emotivo delle persone che risiedono nello loro regione, nella loro nazione, quindi non soltanto di coloro che fanno parte del loro team diretto. Ci si sente parte di qualcosa anche se quello non è il proprio team, ma è una sua versione più ampia, quindi c'è più interscambio tra i middle manager.
Avendo team più transnazionali di prima, diventa sempre più difficile per i manager lavorare sulla presenza. Eppure, stiamo putando con molta fatica a una rinascita delle sedi.
È fondamentale che le persone non si sentano garantite nello sbagliare solo all’interno del proprio team, ma anche nell'organizzazione intera. È un messaggio globale: "fate, facciamo e condividiamo" perché non siano isolati. Per questo motivo i nostri manager locali stanno lavorando molto sull'integrazione.
È cambiato lo span of control. Se vogliamo che il team segua il manager, il numero di riporti dev'essere ragionevole.
Il manager non è più soltanto responsabile del proprio team, ma è anche un facilitatore in quanto figura di riferimento della sede. Per questo, i manager collaborano molto di più per aiutare le persone.

Silvia Zanella EY

KEY POINTS

Ciò che per decenni è stato naturale a livello lavorativo, ora non lo è più, soprattutto per le nuove generazioni. Ci sono sicuramente dei rituali che possono essere ancora celebrati, come le feste di Natale e i processi di onboarding, ma ci devono essere anche situazioni più quotidiane che diano senso al viaggio che molti di noi compiono per arrivare in ufficio.
Abbiamo cercato di attuare un percorso libertario in cui abbiamo osato molto, cercando di non dare regole ma offrendo libertà che, abbiamo visto, aiuta le persone soprattutto nei momenti di difficoltà in cui bisogna capire quali ancoraggi avere.
La mia sintesi è: i manager hanno un ruolo importantissimo sia a livello di gestione di progetti che di persone, ma a loro volta vanno aiutati. Si dà spesso per scontato che tutte queste persone riescano a entrare automaticamente e autonomamente in questa nuova mentalità, ma il processo non è così immediato. Aver scardinato tempi e spazi non è stato sicuramente un processo indolore.

Biancamaria Cavallini MINDWORK

KEY POINTS

Condividere i "perché" è fondamentale: non possiamo pensare che le persone si sentano parte di qualcosa se non ne conoscono il perché e chi ha ruoli di responsabilità dev'essere il primo a conoscerli. In questo senso, l'infanzia è il fil rouge che riconduce allo stesso punto tutte queste tematiche, in quanto, proprio come i bambini, in questo periodo di incertezza e cambiamento si è continuamente affamati di "perché".
Le aziende sono composte da adulti. L'aver rivoluzionato spazio e tempo è stato un enorme passo avanti ma, in quanto adulti, dobbiamo avere anche responsabilità e libertà. Spesso le persone non si sentono responsabili perché questo aspetto viene gestito di solito da manager, dall'HR o dalla stessa azienda, mentre noi dovremmo permettere alle singole persone di lavorare sul proprio senso di responsabilità che si collega poi al senso di appartenenza. Per esempio, se continuiamo a chiamare le persone "dipendenti", dov’è il senso di responsabilità? Se qualcuno deve dipendere da qualcun altro, evidentemente la responsabilità manca.
Io vorrei proporre due parole con cui sostituire il sostantivo di "manager", che sono animatore e influencer.

CAP. 2


RITUALI E SIMBOLI PER UN NUOVO SENSO DI APPARTENENZA


OBIETTIVO:
Identificare i touchpoint dell’employee journey a più alto tasso emotivo e cognitivo per ingaggiare i new joiner e i dipendenti attivi, per motivarli e rinnovare in loro un purpose e un senso di appartenenza condiviso: ecco la necessità centrale per ogni organizzazione interessata a far restare le proprie persone il più possibile al giorno d'oggi.

IL PUNTO DI VISTA DI:
Silvia Zanella EY
David Bevilacqua AMMAGAMMA
Paolo Le Pera PHILIP MORRIS INTERNATIONAL
Raffaella Maderna LUNDBECK
Fabio Marchionni AMPLIFON
Vincenzo Cozzolino LEONARDO Silvia Vitali COFACE Roberto Di Stefano TPC Leadership


La parola ai Direttori!


Silvia Zanella EY

KEY POINTS

Spesso il lavoro ibrido ci impedisce di stare nel tempo e nello spazio e di usufruire del loro valore.
Come si crea cultura aziendale in un mondo stra-connesso e disconnesso? Su quali basi ricostruire un senso di appartenenza?
Ciò che stimola welfare, wellbeing e retention sono i simboli di appartenenza, il purpose e i rituali di iniziazione, come l’on-boarding.

David Bevilacqua AMMAGAMMA

KEY POINTS

Due chiavi di interpretazione:
- se è vero, come vediamo, che le persone sono impegnate e lavorano continuamente, dobbiamo chiederci quanto questo sia sostenibile in termini di qualità della performance;
- se ,invece, le persone non sono sempre impegnate e non lavorano continuamente come vogliono far vedere, allora si parla di busy bregging, ovvero del fare vedere di non avere mai tempo, come se fosse uno status. Si pensa che una persona che sembra sempre impegnata e a lavoro, allora ha una certa importanza a livello sociale.
È cambiata ciò che per anni è stata la rappresentazione della ricchezza, ovvero l'accostamento all’ozio. Oggi la vera ricchezza è non avere tempo.

Paolo Le Pera PHILIP MORRIS INTERNATIONAL

KEY POINTS

Riguardo il tema della disconnessione, c'è una negazione del fatto di essere connessi. Secondo me, oggi siamo più connessi di prima ma questa connessione è semplicemente differente. Quindi non siamo disconnessi, ma diversamente connessi.
Più che chiederci cosa crea motivazione e appartenenza oggi, dovremmo chiederci se le persone oggi vogliono appartenere?
Dovremmo passare da un work-life balance a un work-life blend, quindi non come opposizione ma come equilibrio.
Forse il senso di appartenenza totalizzante che abbiamo conosciuto finora non ha più senso. Le persone sono ben disposte a dare il massimo per ciò che fanno per l’azienda durante le ore lavorative, ma per il resto del tempo vogliono restare sé stessi. - Come si fa a bilanciare il dare il meglio a livello lavorativo con il rimanere sé stessi?
- Dovremmo delineare i valori inderogabili dell’azienda e accettare che ci sia qualcuno che non li condivide? E cosa si fa in questo caso?
Forse una soluzione potrebbe essere il work the talk, ovvero il mettere in pratica e implementare policy che rispecchino quei valori inderogabili.
Sento dire che lo smart working non funziona perché non riusciamo a creare momenti condivisi: i momenti condivisi non devono soltanto esserci, ma devono essere utili. È essenziale averli, ma devono essere oggettivamente identificati come utili agli occhi di chi vi partecipa.

Raffaella Maderna LUNDBECK

KEY POINTS


All'interno di molte organizzazioni oggi convivono circa quattro generazioni con esigenze diverse: i giovani, ad esempio, devono avere un legame tra i loro valori e quelli dell'azienda, mentre le altre generazioni non hanno questa necessità, per questo dovremmo puntare su un'offerta quanto più diversificata.
Non dobbiamo più parlare soltanto di business, ma di benessere delle persone e del loro bisogno di sentirsi ingaggiati e avere la libertà di esprimersi. I risultati di business devono essere legati a un’equazione composta da tutti questi fattori.

Fabio Marchionni AMPLIFON

KEY POINTS

Evoluzione del listening: da engagement ad ascolto vero delle persone per capire quali sono le esigenze come rispondervi.
Senza il supporto dei dati, le nostre scelte e quelle dei manager saranno sempre fatte al buio.
Processo di definizione dei valori: le persone cambiano, le culture evolvono, mentre spesso i valori sono considerati timeless, ovvero come parti immutabili dell'organizzazione perché, secondo il pensiero comune, ne definiscono l’identità. Al giorno d'oggi è impossibile negare che, cambiando continuamente il contesto, le azienda hanno bisogno di un dipartimento della cultura che riesca a gestire queste fasi in modo migliore.

Vincenzo Cozzolino LEONARDO

KEY POINTS

Le persone contengono moltitudini: c’è una parte di noi che vuole appartenere all'azienda e un’altra che non vuole. Non è più corretto approcciare qualcuno nella sua unicità, in quanto, appunto, essa è l’insieme di una serie di moltitudini.
L’unicità è una menzogna che aiuta nella gestione delle persone, ma dobbiamo tenere a mente che abbiamo a che fare con persone che un giorno si sentono ingaggiati e altri giorni no. Per questo, dovremmo accettare di poter fare qualcosa per loro solo fino a un certo punto.
I valori centrali di un'organizzazione sono quelli su cui creare una piattaforma comune insieme a queste persone per avvicinarci il più possibile, accettando però che l’azienda si trova sempre sotto due spinte diverse, una esterna e una interna.

Silvia Vitali COFACE

KEY POINTS

Le persone vogliono riconoscersi nei valori piuttosto che nei processi. Il driver rimane, quindi, quello valoriale.
Come HR, ci poniamo in una fase di ascolto oppure andiamo avanti sulla nostra strategia senza cogliere i cambiamenti e gli spunti che ci arrivano dalle persone?
I valori come elementi che sostengono il livello di engegement e consentono alle persone di esprimere aspetti che non potrebbero esprimere nelle loro normali attività di business e nelle loro task.

Roberto Di Stefano TPC Leadership

KEY POINTS

La coerenza ci aiuta a capire come declinare i valori nell’organizzazione. In questo modo, automaticamente, si genererà sia engagement che interesse.
Dialogare con la nostra unicità: in questo i manager devono essere facilitatori per creare empatia e fiducia che costituiscono gli strumenti imprescindibili del purpose.
È necessario un lavoro più profondo e strutturato sulla cultura organizzativa.

Le aziende partecipanti:


Visual Storytelling


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