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QUELS SONT VOS TALENTS CACHÉS
​POUR LE LEADERSHIP DE DEMAIN ?

16 Juin 2025

VISION D'EXPERT

Dans un monde du travail en pleine mutation, les organisations font face à un défi de taille: attirer et retenir les meilleurs talents.
​Les pénuries de talents entraînent un passage du recrutement externe au développement interne. Parallèlement, la pression augmente pour garantir la diversité, l’inclusion, l’engagement et la performance – tout en planifiant la relève et en renforçant la résilience de la main-d’œuvre.

VISION D’EXPERT
​Bastien Gautier | Korn Ferry Digital
​

LES RH PARLENT
​Fabienne Gaudy | Capgemini
​Stephane Saba | Ecolab
​Bassem Nassar | Orange Business
​Gladys Mathieu | Prysmian

Bastien Gautier
​Client Director
​Korn Ferry Digital

POINTS CLÉS

  • Les grandes organisations privilégient désormais le développement des talents existants plutôt que le recrutement externe, afin de renforcer la résilience stratégique, limiter les coûts et accélérer la montée en compétences via le reskilling et upskilling. Cette tendance est soutenue par des modèles organisationnels fondés sur les compétences (skills-based organizations).
  • L'identification et le développement des talents doivent être accessibles à tous les collaborateurs, indépendamment de leur niveau hiérarchique. Cela passe par des outils digitaux, des plateformes de formation en ligne et des programmes de développement à grande échelle, pour démocratiser l’accès aux parcours de croissance professionnelle.
  • L’enjeu n’est plus uniquement d’identifier les leaders actuels, mais d’anticiper le potentiel futur. Cette détection en amont permet de nourrir les viviers de succession et de planifier les transitions de leadership à moyen et long terme, à travers une évaluation fine et structurée des capacités individuelles.
  • Les outils d’assessment, majoritairement utilisés aujourd’hui dans le cadre du recrutement externe, doivent être réorientés vers l’évaluation interne. L’enjeu est de structurer et centraliser les données RH, souvent dispersées, pour appuyer des décisions stratégiques fondées sur des prédictions de performance future et des écarts de compétences à combler.

Fabienne Gaudy
​HR Director Financial Services Europe
​Capgemini

POINTS CLÉS

  • Face à la pénurie de profils technologiques, Capgemini a adopté une approche plus inclusive en matière de recrutement, misant sur des talents aux parcours atypiques. L’objectif est de recruter sur la base du potentiel, même si toutes les compétences techniques ne sont pas encore acquises, et de favoriser une diversité élargie (genre, origine, expérience).
  • Le développement du leadership est intégré dès les premiers niveaux de carrière, via une formation structurée autour de trois piliers : les core values et soft skills, les compétences professionnelles (métiers et business), et les hard skills liées à la maîtrise des technologies. Cette approche vise à former des leaders capables de s’adapter à un environnement en mutation rapide.
  • L’évaluation du potentiel devient centrale : Capgemini s’appuie sur des outils d’assessment internes pour cartographier les talents et identifier les leviers de développement individuels. L’objectif est de personnaliser les parcours, notamment pour des profils spécifiques comme les femmes dans la tech, encore sous-représentées, à travers des programmes dédiés.
  • L’orientation vers des compétences d’impact sociétal (Green skills) est de plus en plus demandée par les collaborateurs, en particulier les jeunes générations. En parallèle, l’arrivée massive de l’intelligence artificielle appelle à repenser les parcours, les métiers (ex. développeur vs. IA générative), et à renforcer continuellement l’employabilité via l’upskilling anticipé.

Stephane Saba
​VP HR Business Integration Healthcare Europe
​Ecolab

POINTS CLÉS

  • La stratégie RH d’Ecolab repose sur quatre piliers : la croissance rentable et durable, une approche centrée sur les talents, une culture d’entreprise équilibrant performance et bienveillance, et une expérience collaborateur renforcée par la digitalisation. L’objectif est de rester agile et réactif dans un environnement complexe et en constante évolution.
  • Trois qualités fondamentales sont exigées chez les leaders d’Ecolab : une priorité absolue à la sécurité (objectif 0 accident), la promotion active de la diversité sous toutes ses formes, et une attention sincère au bien-être des collaborateurs, au-delà des certifications officielles.
  • Le modèle de leadership d’Ecolab intègre quatre compétences clés :
    ​- Talent First : mettre les équipes au centre des décisions business,
    ​- Focusing & Simplifying : capacité à clarifier les situations complexes,
    ​- Mobilising Enterprise Value : dépassement des silos organisationnels,
    ​- Beginner’s Mindset : adopter une posture de curiosité et d’apprentissage permanent, même avec de l’expérience.
  • Les talents sont développés et recherchés en tenant compte d’un environnement en mutation : géopolitique instable, nouvelles réglementations (comme la transparence des rémunérations et le RGPD), et révolution technologique accélérée par l’IA. Ce contexte exige des RH qu’ils adaptent leur stratégie de manière agile et en continu.

Bassem Nassar
​HR Director, Global Platforms and Services
​Orange Business

POINTS CLÉS

  • L’évolution rapide des technologies (cloud, cybersécurité, IA, GenAI, etc.) impose une mise à jour constante des compétences. Orange Business fait face à une forte pression pour anticiper et répondre aux besoins changeants des clients en matière d’expertise technique, notamment dans un contexte mondial fortement concurrentiel.
  • La stratégie RH de l’entité GPS (Global Platforms and Services) repose sur :
    ​L’efficience opérationnelle, via des transformations continues et l’optimisation de la gestion des ressources ;
    ​L’engagement collaborateur, à travers une culture d’entreprise forte, le sentiment d’appartenance et la gestion proactive des talents ;
    ​La maîtrise des compétences, considérée comme un levier central de performance durable.
  • Pour piloter efficacement les talents, Orange Business met en œuvre une cartographie dynamique des compétences internes, inspirée des logiques de plateformes comme LinkedIn. Cet outil permet une mise à jour régulière des compétences des collaborateurs et s’appuie sur la participation volontaire, nécessitant un fort accompagnement culturel et pédagogique.
  • Le cœur de la stratégie est de réduire l’écart entre les compétences disponibles et les compétences nécessaires à moyen terme. Des parcours spécifiques sont conçus pour identifier les passerelles métiers et anticiper les évolutions. Le reskilling et l’upskilling sont devenus des axes prioritaires, intégrés aux plans RH opérationnels au quotidien.

Gladys Mathieu
​HR & Organization Director France – Belgium – Africa
​Prysmian

POINTS CLÉS

  • Historiquement centrée sur les profils d’experts techniques, la notion de talent chez Prysmian s’est élargie : un talent peut désormais être un opérateur de production, un technicien formateur ou toute personne capable d’initiatives, d’adaptation ou de contribution à la simplification des process. Cette approche inclusive redéfinit la valorisation du capital humain.
  • Face aux évolutions du marché (haute tension, énergie, IA), Prysmian mise sur la polyvalence et la mobilité transverse. Le modèle de carrière repose sur la capacité à changer de rôle au fil du temps. Des outils de gestion RH (SI, plateformes de mobilité, "LinkedIn interne") permettent d’identifier les aspirations et de faciliter la progression à tous les niveaux.
  • L’évaluation des talents ne repose plus uniquement sur la performance technique, mais sur des critères élargis, comme le potentiel de leadership, le bien-être au travail et l’ouverture à la diversité. Des people reviews régulières permettent de détecter les profils à fort impact, y compris ceux moins visibles dans l’organisation.
  • Afin de lever les freins culturels à la mobilité (ex. peur d’exprimer une ambition), Prysmian met en œuvre une logique proactive : en se basant sur les intérêts déclarés par les collaborateurs, l’entreprise leur propose directement des postes adaptés, pour les impliquer dans la gestion de leur carrière, sans attendre qu’ils fassent eux-mêmes la démarche.

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